Knowledge Development

1. Pendahuluan

Knowledge development adalah sebuah blok bangunan yang penting dari knowledge management. Knowledge development berfokus terhadap pengembangan skill – skill baru, produk baru, ide – ide yang lebih baik, dan proses yang lebih efisien. Knowledge development mencakup seluruh usaha manajemen di mana perusahaan dengan sengaja berusaha untuk mendapatkan kompetensi yang tidak dimilikinya, atau menciptakan kompetensi yang belum ada sebelumnya baik yang ada dalam perusahaan maupun di luar perusahaan.

Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk mengembangkan knowledge secara internal sekalipun bisa didapatkan dari luar perusahan, harus ada alasan ekonomis maupun strategis yang baik untuk melakukannya. Pengembangan internal akan ekonomis jika lebih murah daripada membeli knowledge di pasar. Pengembangan internal akan strategis jika perusahaan melakukan kontrol terhadap semua biaya – biaya kompetensi esensial yang dikeluarkan.

2. Laboratorium Bukanlah Satu – Satunya Sumber Inovasi
2.1 Penelitian dan Pengembangan

Secara tradisional, knowledge development dilihat sebagai cagar departemen Research and Development (R & D). Obat baru datang dari laboratorium industri farmasi dan generasi selanjutnya dari chip komputer didesain pada pengembangan laboratorium perusahan komputer. Dalam kenyataannya, bagaimanapun juga bagian R & D tidak lagi memungkinkan untuk mengembangkan kompetensi sendirian. Mereka biasanya membutuhkan pasangan eksternal yang berkompeten yang akan mengambil bagian dalam proses knowledge development baik kolaborasi dengan fasilitas penelitian dan pengembangan dalam perusahaan maupun secara independen.

2.2 Jenis – Jenis Kerjasama Penelitian

Ada banyak struktur kerjasama penelitian. Aktivitasnya mulai dari saling berbagi penelitian dengan kompetitor hingga mengontrak sejumlah penelitian. Perusahaan – perusahaan mencari sumber – sumber ide dari luar perusahaan, universitas dan institut penelitian dengan reputasi yang tinggi di mana keuntungan kebanyakan datang dari pengembangan tersebut. Di Institut Teknologi Massachussetts, lebih dari 500 kursi pada mata kuliah ‘high-technology’ disponsori oleh industri. Perusahaan Jepang sendiri (yang mendukung sekitar sepertiga dari semua posisi) membayar 40 juta DM per tahunnya untuk mendapatkan koneksi dengan pemimpin teknologi dunia. Nestle telah membangun sebuah jaringan sekitar 20 pusar penelitian di seluruh dunia yang bekerja sama dengan pakar dari luar perusahaan pada tempat yang relevan.

2.3 Dominansi Sudut Penelitian dan Pengembangan

Laboratorium bukanlah satu – satunya sumber inovasi. Organisasi tidak dapat memperbaiki kompetensi mereka dengan mudah dengan mendapatkan dan menggunakan penemuan – penemuan baru ilmu pengetahuan alamiah dan engineering. Manajer knowledge harus dapat menganalisa kegiatan perusahaan lainnya dan proses inovasi yang akan menciptakan knowledge baru yang penting di seluruh organisasi.

2.4 Tipe Inovasi

Sangatlah berguna untuk membedakan inovasi produk, inovasi proses, dan inovasi sosial. Perbedaan tersebut menjelaskan bahwa inovasi dapat mengambil dalam berbagai bentuk. Contoh inovasi produk : pemanufaktur chip komputer bergantung pada generasi selanjutnya dari produk. Contoh inovasi sosial : sekelompok restoran membuat suatu perbedaan yang kritis terhadap performa staffnya dengan mengenalkan sistem penggajian yang baru.

2.5 Tipe Penelitian

Organisasi sering berkonsentrasi terhadap satu jenis inovasi seperti inovasi produk, dan tidak mengambil keuntungan pada bentuk lainnya. Tujuan tradisional penelitian dan pengembangan biasanya untuk inovasi produk, dan perbedaannya di antara penelitian murni, penelitian dan pengembangan terapan. Inovasi sosial dan proses mendapatkan lebih sedikit perhatian. Ini adalah hal yang tidak menguntungkan karena perbedaan bentuk dari knowledge development memperkaya basis knowledge organisasi. Ada banyak perbedaan yang menyesatkan digambarkan pada literatur inovasi.

3. Rintangan Knowledge Management 3.1 Rintangan Inovasi

Inovasi terjadi di daerah konflik karena adanya ketegangan di antara order yang ada dengan yang baru. Inovasi merubah struktur kekuatan karena inovasi akan menilai skill tradisional dan memperkuat posisi dari orang – orang yang memegang jabatan baru. Reaksi defensif inovasi bersifat natural, dan mengancam formulasi dan pengembangan ide – ide baru.
Beberapa rintangan inovasi bersifat person-centred dan beberapa lagi bersifat object-related, contohnya tidak kompatibelnya produk baru dengan jangkauan yang sudah ada atau egotisme departemental. Ada juga rintangan yang bersifat lingkungan seperti legislasi yang keras, atau kekurangan pekerja dengan keahlian yang diinginkan.

3.2 Perencanaan vs Self-organization

Inovasi dapat direncanakan hanya pada perluasan yang terbatas. Tidak ada seorangpun yang dapat membuat peneliti memiliki ide yang brilian. Menggandakan budget penelitian bukan cara yang magis untuk meningkatkan kreativitas. Pada waktu yang sama, ada sebuah perbedaan di antara pengembangan knowledge yang aktif dan sengaja terhadap tujuan khusus dan pasif, tambahan dan secara kebetulan penampilan dari kompetensi baru. Proses di mana knowledge timbul dan berkembang sulit untuk dideskripsikan dan dikontrol. Dalam banyak cara, mereka adalah self-organizing. Manajer knowledge harus menyadari area mana dia dapat mempengaruhi produksi knowledge dalam perusahaan. Di mana hal tersebut tidak dapat dipengaruhi secara langsung, peran manajer knowledge adalah untuk menciptakan kondisi positif di mana knowledge dapat dikembangkan. Atmosfir pembelajaran yang bersahabat meningkatkan kemungkinan bahwa individual atau bagian dari organisasi akan mengembangkan knowledge yang berguna.

3.3 Terputusnya Pengembangan Knowledge

Walaupun banyak proses pengembangan knowledge tidak dapat secara langsung dikontrol, proses utama sebaiknya dihubungkan dengan tujuan knowledge organisasi. Jika pengembang profesional memiliki banyak kebebasan untuk mengejar ide – ide teknologi mereka, hal tersebut dapat menjadi tidak efisien bagi perusahaan. Akhir – akhir ini di industri mobil, ketertarikan pada kelayakan teknis dari berbagai fitur diikuti untuk mengambil awal melalui apakah yang dibutuhkan untuk menjual produk. Hal tersebut akan membuat proyek pengembangan menjadi mahal dan akan membawa pengembalian yang kecil bagi pasar.

3.4 Duplikasi

Duplikasi proses pengembangan tidak selalu berasal dari kekurangan trasparansi. Ada beberapa kegiatan seperti produksi report atau studi yang terjadi secara otomatis dan tidak lagi dipertanyakan. Kegiatan tersebut dilepaskan dari tujuan knowledge yang ada dan sering dari kebutuhan pengguna knowledge. Dalam kasus khusus, duplikasi dapat menjadi efisien karena duplikasi membawa kepada kompetisi internal untuk menemukan solusi terbaik atau membangun cadangan pengembangan. Bagaimanapun juga, duplikasi biasanya hanya membuang sumber daya dan dapat dikurangi dengan berfokus kepada usaha – usaha pengembangan.

3.5 Knowledge leads sulit untuk dilindungi saat ini

Manajemen efektif inovasi menjadi penting sebagai pertumbuhan tekanan kompetitif. Dalam industri farmasi, manajemen efektif inovasi dapat diterima hanya oleh inovator yang cepat seperti perusahaan pertama yang menawarkan obat baru ke pasaran, dapat mengganti kerugian biaya pengembangan. Perusahaan yang terlambat masuk ke pasar sering tertinggal. Pada waktu yang sama, periode selama pemenang mendapatkan keuntungan dari posisi monopoli berkembang lebih pendek karena teknik imitasi yang tidak canggih. Peningkatan mobilitas pakar dan ketersediaan paket knowledge meratakan keuntungan perusahaan yang membangunnya melalui usaha pengembangannya sendiri.

4. Pengembangan Knowledge Individual 4.1 Replikasi versus Pengembangan
Untuk setiap individu,setiap proses pembelajaran adalah salah satu dari pengembangan personal knowledge yang baru. Untuk organisasi secara keseluruhan,bagaimanapun tidak ada tempat untuk inovasi karena kemampuan yang terasah sudah tersedia di tempat lain dalam suatu organisasi.
Kita harus memperkenalkan beberapa pendekatan teoritis tentang pengembangan knowledge management,mendeskripsikan beberapa inovasi dan menghadirkan beberapa teknik yang dapat membantu pekerja untuk memproduksi suatu ide baru.

4.2 Kreativitas versus Pemecahan Masalah Tersistematis
4.2.1 Kreativitas

Pola dari suatu informasi telah terbentuk dalam jaringan neural sebagai bentuk interaksi antara data internal dan external serta data lama dan data baru. Pola ini mengkombinasikan beberapa maksud baru yang menghasilkan ide baru. Kemampuan untuk memproduksi ide dan solusi baru itu yang kita sebut dengan kreativitas.

4.2.2 Kemampuan Individu Untuk Menyelesaikan Masalah

Kreativitas dapat mengambil bentuk sebagai aksi tunggal suatu kreasi. Di lain pihak, penyelesaian masalah adalah proses yang terdiri dari beberapa fase. Proses penyelesaian masalah dapat dibagi menjadi simple,compound dan complex berdasarkan tipe dari masalahnya. Masalah Simple dan Compound sering dapat diselesaikan oleh manajer dengan menggunakan solusi standar. Sedangkan masalah complex jarang dapat diselesaikan tanpa mengembangkan suatu knowledge atau kemampuan baru. Pada tahap ini, kemampuan dari tiap individu untuk menyelesaikan masalah dan mengembangkan knowledge menjadi suatu kunci kualifikasi.

4.3 Kondisi Yang Mendukung Inovasi 4.3.1 Membentuk Konteks

Knowledge management lebih kepada suatu pembentukan konteks daripada mengerjakan pengawasan secara langsung. Banyak organisasi mengambil berbagai pengukuran dalam rangka meningkatkan kemampuan karyawan mereka seperti menjadikan area cafe sebagai tempat diskusi,tukar pendapat diantara para manajer,dsb.
Semua pengukuran ini mahal dan seringnya sia-sia. Tidak ada formula umum untuk menghasilakan suatu ide. Walau bagaimanapun,penting untuk mempertimbangkan beberapa kondisi dasar untuk mempengaruhi pengembangan suatu knowledge.

4.3.2 Menciptakan Kebebasan

Banyak penulis setuju bahwa memberikan kebebasan kepada seseorang untuk memiliki suatu ide baru adalah salah satu kondisi yang terpenting untuk inovasi. Bagaimanapun, banyak perusahaan telah mendapat pelajaran. Mereka melindungi ide baru dengan menjalankan proyek inovasi sebagai tambahan saja atau melindungi ide baru tersebut dengan sponsor yang kuat. Contohnya IBM yang melindungi ide baru mereka dengan terpisah secara geografis dari perusahaan utama mereka.

4.3.3 Bebas Dari Aktivitas Lainnya

Orang butuh waktu untuk berpikir. Dalam keseharian menjalankan organisasi, aktivitas jangka pendek sering mendapat prioritas. Inovasi dan ide untuk dikembangkan akhirnya sulit untuk dilakukan. Seharusnya zona kreativitas mendapatkan tempat khusus sendiri yang terpisah dari lingkungan kerja yang normal.

4.3.4 Kongruensi Minat

Pekerja yang memiliki kreativitas dan kompetensi tinggi akan menempatkan usaha yang besar kepada proyek mereka. Maksudnya adalah seorang pekerja research secara berkelanjutan bekerja dengan diam-diam terhadap proyek yang dimiliki oleh seorang manajer yang minim dukungan dan sumber daya. Jika manajemen sukses dalam menggabungkan kumpulan tujuan pengembangan knowledge dan individual,maka ini dapat menambah sumber daya dari motivasi diri.

4.3.5 Mentoleransi Kesalahan

Sebuah budaya dimana kesalahan harus dihindari,dapat menyebabkan berkurangnya suatu inovasi karena manusia yang tidak pernah berbuat kesalahan pada dasarnya tidak pernah berbuat apapun. Toleransi terhadap kesalahan dapat mendukung suatu inovasi,tetapi kita juga harus memiliki suatu sikap yang tegas terhadap kesalahan tersebut tidak terjadi berulang kali.

4.4 Bantuan Kepada Inovasi

4.4.1 Merencanakan Kreativitas

Penelitian terhadap inovasi menghasilkan sejumlah metode yang efisien dan teruji untuk merencanakan dan membimbing suatu proses inovasi. Bagaimanapun aplikasi dari bagian teknik ini bukan jaminan untuk sukses. Berikut adalah aturan yang harus kita gunakan : ” Teknik tidak dengan sendirinya cocok atau tidak cocok dalam menempuh bagian akhir. Satu dan teknik lain yang sama dapat menstimulasi suatu pembelajaran; Efek yang dihasilkan tergantung dari cara kita menggunakannya”.

4.4.2 Teknik Menstimulasi Kreativitas

Pertumbuhan sejumlah teknik untuk menstimulasi aktivitas inovatif tidak diikuti oleh peningkatan korespodensi dalam taraf yang nyata dari inovasi. Berbagai metode untuk menstimulasi kreativitas telah didirikan. Bagaimanapun,organisasi sering kali gagal untuk mendapat akses kepada ide dari para pegawainya. Berikut adalah prinsip dari Sony untuk menstimulasi kreativitas :
- Kecil,unit mudah dipahami di lingkungan perusahaan
- Mobilitas lintas keseluruhan perusahaan dapat meningkatkan kreativitas.
- Arti dari keluarga merupakan sumber daya energi
- Kreatifitas membutuhkan tujuan
- Sikap terhadap kesalahan harus diperjelas
- Jangka waktu yang lama menciptakan kebebasan
- Jalan yang adil untuk berhubungan dengan perdebatan dapat menstimulsi inovasi.

4.4.3 Saran Karyawan

Organisasi memiliki banyak cara untuk mendorong dan menghargai saran dari karyawannya; banyak sekarang memperkenalkan struktur baru untuk membuat keputusan akan saran, bertindak kepadanya dan menghargai mereka. Bagaimanapun juga, tidak akan ada teknik yang efektif kecuali sesuai dengan fakta-fakta dalam lingkungan perusahaan. Jika sebuah perusahaan memiliki budaya yang menolak inovasi, hanya ada sedikit manfaat yang bisa didapat dari kotak saran dalam intranet kecuali karyawan dapat dibujuk terlebih dahulu bahwa resiko dan ide baru sekarang dapat diterima. Mungkin bahkan dibutuhkan memperkenalkan teknik baru karena yang sudah ada dapat diadaptasi. Dalam banyak organisai, contohnya, ada system yang dibuat untuk menerima saran. Fungsinya mungkin diinstitusikan utnuk posisi tertentu. Orang yang menempati posisi memilik tugas untuk mengumpulkan ide baru dan memberikan penghargaan untuknya dengan berbagai jenis bonus. Banyak dari system ini kehilangan daya pendorong selama bertahun-tahun, dan tidak lagi berjalan dengan baik. Bahkan dapat memberikan efek negative, jika system tersebut memberikan kesan bahwa kretifitas idak diharapkan sebagai bagian normal dari kerja, dan bahwa harus ada hadiah untuk semua hal yang berjalan diluar kebiasaan. Bagaimanapun juga, mungkin untuk mengupdate sistemnya.

4.4.4 Pemecahan Masalah Oleh Individu

Teknik ini mendeskripsikan dukungan terhadap komponen kekacauan dalam pengembangan pengetahuan individu, yaitu kreatifitas dan penghasilan ide baru. Komponen sistematis – kemampuan dari individu untuk menyelesaikan masalah – dapat juga didukung dengan penggunaan teknik yang sesuai. Beberapa langkah dalam proses penyelesaian masalah dapat diformalisasi dan ini membantu menyakinkan bahwa factor penting tidak ditinggalkan pada tahap awal.

4.4.5 Pendekatan Sistematis Untuk Pemecahan Masalah

Sistem untuk menyelesaikan msalah dari berbagai jenis membuat pekerjaan individu lebih mudah. Hal tersebut juga dapat meningkatkan komunikasi diantara individu dan kelompok yang bekerja dalam aspek berbeda pada area masalah yang sama.

4.4.6 Knowledge Melalui Tindakan

Bagian besar dari pengetahuan personal kita dating baik dari aplikasi teknik inovasi atau dari penggunaan sistematis metode penyelesaian masalah. Dalam kehidupan kerja normal, pengetahuan datang seiring dengan aktivitas sehari-hari. Mekanik yang menangani mesin tertentu selama bertahun-tahun umumnya mengetahui arti dari setiap bunyi yang dibuatnya, dan dia juga tahu apa yang harus dilakukan terhadapnya. Dia memiliki keahlian yang tudak dimiliki orang lain dalam organisasi tersebut; dia bahkan memiliki keahlian yang tidak disadari dirinya sendiri.

4.4.7 Cara Mengeksternalisasi Knowledge

Para ahli, dalam kasus ini mekanik, seringkali tidak sadar akan pengetahuan bernilai yang ia miliki, atau paling tidak, dia tidak dapat menggambarkannya dengan bahasa yang jelas dan mudha dimengerti. Hal ini berarti bahwa jika ia mengundurkan diri, pensiun atau meninggal, perusahaan secara keseluruhan akan kehilangan pengetahuan, kecuali ditemukan cara untuk mengeksternalisasinya. Metafora, analogi dan model digunakan untuk mengekspresikan pengetahuan tacit. Metafora menawarkan cara yang jelas dan hidup dalam mengekspresikan ide yang tidak dapat diberikan individu dalam bentuk yang tepat dan logis. Analogi lebih terstruktur. Mengekspresikan kemiripan fungsional diantara area berbeda dari pengetahuan, dan mengirimkan ide secara langsung dari satu ke yang lain. Model merupakan deskripsi bentuk dari pengetahuan tacit.

4.4.8 Batasan Pembuatan Knowledge Explicit

Semua teknik untuk membuat pengetahuan eksplisit bergantung pada kemauan ahli untuk mengeksternalisasi apa yang mereka ketahui. Bagaimanapun juga, ini sering dianggap sebagai serupa dengan mengorbankan mata pencaharian seseorang dan meningkatkan kegelisahan.

5. Membangun Rutinitas Dan Kepercayaan 5.1 Collective Knowledge

Suatu pengetahuan yang merupakan gabungan dari beberapa pengetahuan individu dari setiap anggota. Pengetahuan bersama dapat dicapai ketika terdapat interaksi dan komunikasi, transparansi, dan integrasi dari pengetahuan individu.

5.2 Bagaimana Knowledge Mengembangan Individu 5.2.1 Interaksi / Komunikasi

Komunikasi sangat penting antara karyawan pembawa pengetahuan karena tanpa komunikasi antara mereka, sama artinya dengan pengetahuan individu.

5.2.2 Transparansi

Pengetahuan yang disampaikan secara transparan merupakan hal penting untuk mengembangkan organisasi berbasis pengetahuan agar didapatkan pengetahuan secara menyeluruh.

5.2.3 Integrasi

Pengetahuan yang dimiliki perusahaan dapat menjadi fungsional utama saat pengetahuan yang dimiliki dapat dimanfaatkan sebagai komponen pengetahuan.

5.3 Tim Dengan Performa Tinggi dan Skill nya

5.3.1 Kondisi Untuk Tim yang Sukses

Merupakan kondisi atau variable yang dapat menentukan kesuksesan suatu tim.

5.3.2 Skill Pelengkap

Dalam sebuah tim akan lebih kreatif jika mereka memiliki kelebihan atau kemampuan yang berbeda. Adanya perbedaan yang beragam sehingga kreatifitas tiap individu dapat dijadikan kreatifitas masing tetapi harus disesuaikan dengan keseimbangan yang ada. Menurut Latzenbath dan Smith menawarkan suatu simulasi yang lebih baik, bahwa kesuksesan sebuah tim harus memngandung keseimbangan antara professipnal atau pratikal knowledge, kemampuan penyelesaian masalah dan kemampuan pengambilan keputusan, serta kemampuan interpersonal.

5.3.3 Tujuan Bermakna Dan Realistik

Tujuan yang realistic dan berarti, yang menyediakan pengarahan adalah esensial untuk mengkoordinasi dan integrasi kegiatan dalam suatu kelompok. Vague abstraksi, seperti “We want to be a learning organization”, menimbulkan masalah karena tertinggal pada tim dan membawa mereka ke dalam term praktik. Ikatan suatu tim juga dapat ditekannkan juka criteria performance tiap individu sudah ditentukan pada tim objektif yang sebenarnya. Jika tujuan yang telah ditentukan tidak jelas, maka kondisi akan sulit dicapai dalam pencapaian inovasi.
5.3.4 Keterbukaan versus Rutinitas Defensif
Kebiasaan yang terkumpul pada tiap term biasanya pada tiap individu, group dan organisasi ialah bentuk pertahanan suatu perusahaan yang kurang, yang dapat memerikan hambatan bagi perusahaan. Salah satu alasannya bahwa kerusakan yang terjadi dan diakibatkan oleh tiap individu dapat menyebabkan perubahan yang tidak bisa diprediksi. Kemungkinan penyelesaian masalah tertentu hanya bersifat taboo, tidak jelas dan bias saja menimbulkan kerusakan pada proses inovasi. Informasi penyebab terjadinya kerusakan bisa saja terjadi dan diketahui jika adanya peraturan yang jelas dalam sebuah tim, dan jika anggota mempunya hak untuk menuangkan ode dan pikiran mereka secara bebas untuk membantu integrasi dan juga membantu proses inovasi.

5.3.5 Intensitas Komunikasi

Intensitas komunikasidalam pekerjaan melawan pertahanan rutin dan support atau dukungan dari perkembangan dari kemampuan tim. Jika semua anggota dari tim bertemu sesering mungkin dan menukarkan pikiran mereka dari satu anggota ke anggota lainnya, maka akan membantu dalam pemahaman kemampuan dari setian invivisu dalam kelompok. Hal ini juga membantu solusi jika adanya situasi yang beragam dari setiap masalah yang ada sehingga dapat dengan mudah memperoleh solusi yang lebih baik dari sebuah tim. Dengan adanya komunikasi maka akan lebih efektive dalam pencapaian tujuan dari suatu tim.

5.4 Menemukan Ruang Untuk Sesuatu Yang Baru 5.4.1 Pendekatan Saat Ini

Sekarang ada banyak teknik management untuk mengarahkan pengembangan dari collective knowledge. Dengan dasar pendekatan konsep management seperti proses bisnis re-engineerng atau total quality management. Instrument untuk knowledge development secara luas digunakan dan diterima, apakah secara sistemactic atau gradual innovasi dalamkonteks yang berkesinambungan proses perkembangan (CPI / Continous Process Improvement) atau setting penggalaman dalam tim serta komunikasi yang dalam bentuk forum berdasarkan topic yang ada. Hendaknya kita menyertakan contoh, ide perkembangan dari pendekatan dasar untuk mendukup perkembangan dari collective knowledge.

5.4.2 Think-Tanks

Metode seperti GE’s Work Out Programmer secara jelas dijelaskan mengenai waktu dan tempat. Think-tanks berbeda dengan hal tersebut, mereka merupakan sebuah group yang berkonentrasi pada organisasi berupa intelegensi dan dimana mempercayakan terhadap perkembangan dari knowledge dan kemampuan yang kritikal untuk sebuah organisasi secara menyeluruh.

5.4.3 Belajar Saat Bekerja

Dasar kristis dari think-tanks dan semua macam panel adalah berada dalam pengontrolan pada kegiatan sehari-hari mereka. Sebagai alasannya, banyak perusahaan yang memberhentikan karyawan mereka. Pada sekarang ini banyak perusahaan berfokus pada teknik yang mendukung dari kepentingan knowledge selama proses normal dalam suatu pekerjaan. Dalam suatu dunia industri, dengan adanya penelitian setting dan menawarkan sugesti atau pendapat bagaimana proses produksi ke dalam learning laboratory. Semua partisipasi harus membuat effort yang berkesinambungan yang terintegrasi secara eksternal dan terintegrasi knowledge untuk menyelesaikan masalah yang ada. Bagaimanapun colevtive learning proses hanya bisa mencapai nilai tertentu saja sudah dihargai. Inovasi yang sebenarnya hanya memakan temapat dalam kondisi dari equal treatment, common ownership dari knowledge gained, menerima resiko yang ada dan terbuka terhadap yang lainnya.

5.4.4 Arena Pembelajaran

Proses pembelajaran dan pengembangan knowledge tidak hanya terbatas pada produksi saja. Oleh karena itu sangat diperlukan dalam membangun “arena pembelajaran” oleh seluruh aspek yang berkaitan pada area-area knowledge yang secara khusus berkaitan dengan kepentingan perusahaan dalam mencapai tujuan atau sasaran bersama. Arena pembelajaran dapat sukses diintegrasikan ke dalam perusahaan dengan menetapkan secara jelas tujuan-tujuan pembelajaran secara operasional, menyediakan berbagai sumber daya yang dibutuhkan dan menugaskan tanggung jawab masing-masing personal dengan jelas tanpa ambiguitas. Arena pembelajaran akan bersama-sama mengikuti dengan struktur dan bentuk-bentuk urutan yang umum dalam suatu perusahaan tanpa harus menggantikan hal-hal tersebut.

5.5.5 Lessons Learned

Di dalam setiap proyek, kelompok kerja belajar akan berbagai hal yang dapat dijadikan referensi yang baik untuk kelompok selanjutnya jika menghadapi permasalahan yang sama. Tetapi, hal yang sering terjadi di dalam akhir suatu proyek, tidak ada anggota atau elemen yang membagikan pengalaman-pengalamannya secara sistematis dan menyebarkannya ke seluruh organisasi.

5.5.6 Refleksi Saat Bekerja

Setelah suatu pekerjaan, kelompok kerja harus bertemu untuk mendiskusikan pekerjaan mereka, apa yang telah mereka pelajari, dan menentukan solusi-solusi untuk permasalahan yang sama yang dihadapi oleh kelompok kerja di masa mendatang. Perbedaan tugas dalam suatu proyek sering tidak jelas sampai pada tahap ini, tetapi kelompok kerja dapat menyediakan suatu rangsangan bagi para anggotanya untuk mampu merefleksikan pada untuk meningkatkan usaha mereka. Kebanyakan perusahaan sekarang menggunakan prosedur “lessons learned” untuk melakukan kritik dan evaluasi terhadap aktivitas-aktivitas yang telah berlalu, dan untuk mempelajari kesuksesan yang pernah diperoleh serta kesalahan-kesalahan yang pernah dilakukan. Lessons Learned mewakilkan esensi dari pengalaman yang diperoleh di dalam proyek-proyek dan posisi-posisi tertentu.

5.5.7 Preselving Experience

Jika perusahaan telah memperoleh pelajaran-pelajaran yang berharga, maka perusahaan tersebut harus menyimpan dan memberdayakannya. Organisasi yang sering gagal untuk menghargai dan menyimpan aktivitas-aktivitas secara sistematis karena kekurangan waktu, prioritas pada permasalahan atau konflik dari bagian-bagian partisipan; sehingga knowledge tidak disimpan, sehingga tidak dapat digunakan lagi.

5.5.8 Organisasi Dengan Reliabilitas Tinggi

Banyak hal yang dapat dipelajari dari kondisi-kondisi yang baik dari pembelajaran organisasi yang handal. Pabrik energi nuklir, pekerjaan-pekerjaan yang berkaitan dengan kimia dan pengendalian penerbangan adalah contohnya; kecelakaan-kecelakaan yang paling kecil harus diikuti oleh investigasi yang teliti, dan berbagai sumber kesalahan harus dikurangi. Sebuah pelajaran dari organisasi-organisasi yang handal telah menetapkan sejumlah kondisi yang membantu untuk menyukseskan “lessons learned”, antara lain :
• Pengakuan terhadap semua kesalahan, tanpa harus menutupinya.
• Evaluasi dari operasi atau proyek sesering mungkin dan tugaskan serta informasikan kepada para staff
• Partisipasi dari keseluruhan kelompok kerja
• Uji dari setiap proses atau standard prosedur operasional pada setiap kesalahan
• Supervisi dari semua pihak tanpa kehilangan kepercayaan.


5.5.9 Belajar Dari Masa Lalu

Dari penelitian pada Pusat MIT untuk pembelajaran organisasional ditemukan bahwa sangat penting untuk melakukan pendokumentasian dari history pelajaran-pelajaran yang diperoleh. Beberapa kejadian dalam organisasi seperti kesuksesan maupun kegagalan, dipelajari sebagai efek dari perilaku keseluruhan organisasi. Anggota-anggota dari konsorsium pembelajaran organisasional berharap untuk memperoleh histori pelajaran secara mendalam dari perusahaan dan mekanisme dasar pembelajaran.

5.5.10 Penggunaan Skenario

Ketika perusahaan berharap untuk mempertimbangkan pengembangan-pengembangan yang mungkin di masa mendatang, maka teknik skenario menjadi sangat dibutuhkan. Partisipan-partisipan di dalam pelatihan skenario mempelajari model-model yang telah digabungkan selama proses komunikasi yang terstruktur dalam beberapa fase. Departemen penelitian Daimler-Benz telah mengembangkan sebuah versi partisipan yang diambil dari berbagai perusahaan. Pertama, partisipan mengklarifikasikan dan menyetujui topik dalam pelatihan kerja. Selanjutnya, mereka mengidentifikasikan faktor-faktor yang disebabkan; di masa pengembangan mendatang dari faktor-faktor ini dihubungkan dengan komputer. Jaringan menghasilkan skenario, yang disajikan sebagai suatu model di seluruh dunia. Hipotesis tersebut diturunkan dan didukung termasuk di dalamnya kejadian-kejadian yang tidak jelas terdeteksi dari perubahan-perubahan trend. Typical application adalah pengembangan dari visi perusahaan, satrategi, produk dan jasa.

Referensi :

Probst, Gilbert, Raub, Steffen, Romhardt, Kai. 2000. Managing knowledge : buildings for success. John Wiley & Sons, Inc