Penerapan pengetahuan merupakan proses pemanfaatan pengetahuan untuk membantu penyelesaian masalah yang sedang dihadapi. Knowledge management sendiri merupakan sebuah proses yang kompleks, oleh karena itu tidak mungkin dapat ditangani oleh sebuah vendor saja. Untuk dapat sukses mengimplementasikan knowledge management harus secara cantik menggabungkan berbagai solusi yang ada menjadi satu kesatuan yang komprehensive.
Sebuah rencana knowledge management, pertama kali tentunya harus melakukan survey akan kebutuhan institusi tersebut. Dengan memperhitungkan semua aktifitas di atas untuk memenuhi kebutuhan yang ada. Tantangan selanjutnya adalah menemukan atau membuat perangkat lunak yang cocok dalam konteks-nya untuk rencana secara keseluruhan.
Organisasi perlu terampil dalam mengalihkan tacit knowledge ke explicit knowledge dan kembali ke tacit yang dapat mendorong inovasi dan pengembangan produk baru. Knowledge ini harus dikelola (managed), karena harus direncanakan dan diimplementasikan. Tindakan dan maksud organisasi berinteraksi dengan bermacam-macam elemen lingkungan tersebut membutuhkan waktu yang lama, sedangkan pengambil keputusan menghadapi kompleksitas dan ketidakpastian yang besar sekali untuk memahami isu yang ada, mengidentifikasi alternatif yang sesuai, mengetahui outcome dan menjelaskan serta menentukan keinginannya. Oleh karena itu, keputusan rasional memerlukan informasi di atas kapasitas manusia untuk melakukannya.
Untuk mencapai budaya institusi yang inovatif, maka upaya membangun knowledge sharing (berbagi knowledge) perlu dilakukan. Kunci utama pelaku knowledge sharing adalah manusia. Keuntungan dari orang yang berbagi knowledge adalah mereka mampu merespon kesempatan secara cepat sehingga inovasi dapat diciptakan dan bukan bersifat reinventing the wheel, agar mencapai sukses di dunia bisnis secara cepat dan biaya murah.
Jika kita melihat lebih dekat apa yang dilakukan oleh orang di bidang knowledge management – saya coba menyadur tulisan dari Karl E. Sveiby yang cukup menarik. Tampaknya kalau melihat secara teliti maka ada dua (2) buah jalur utama yang di ambil oleh orang tentang Knowledge Management (KM).
• Manajemen dari informasi.Peneliti & praktisi di bidang ini umumnya mempunyai pendidikan di bidang komputer dan / atau ilmu informasi. Mereka terlibat dalam pembangunan Sistem Informasi Manajemen, AI, re-engineering, groupware dll. Bagi mereka pengetahuan = objek yang dapat di identifikasi dan di proses dalam sistem informasi. Jalur ini baru dan berkembang sangat pesat pada saat ini, terutama dengan berbagai perkembangan di dunia komputer.
• Manajemen dari orang.Peneliti & praktisi di bidang ini cenderung memperoleh pendidikan di bidang philosofi, psychologi, sosiologi dan bisnis / management. Mereka umumnya terlibat dalam pengaksesan, pengubahan dan perbaikan skill & perilaku manusia secara individu. Bagi mereka pengetahuan = proses, sebuah set kompleks dari skill dinamis, know-how dll yang terus menerus berubah. Secara tradisional mereka terlibat dalam proses belajar dan proses manajemen kompetensi individual ini – seperti seorang psycholog – atau pada tingkat organisasi – seperti philosofer, sosiolog atau teoritis organisasi. Jalur ini sudah tua dan tidak berkembang demikian pesat.
Aspek budaya dan pembelajaran (learning) juga tercakup dalam presentasi pada konferensi ini. Kaisa menekankan pentingnya budaya lingkungan apabila membangun program knowledge management, Dia mengatakan bahwa “ success is based more on a human driven approach and deep integration rather than technology approach”
Oleh karena itu, nilai dan kepercayaan, motivasi dan commitment, serta insentif (reward) untuk knowledge sharing merupakan bagian dari budaya lingkungan. Hubungan antara pribadi dengan organisasi juga ditekankan mengatakan bahwa learning merupakan fokus dari strategi, mereka mengatakan bahwa sebagai bagian dari knowledge management strategy, bahwa intranet merupakan bagian yang sangat membantu mereka dalam mengaplikasikan learning dan share best practice mereka. Sedangkan General Motors(Wendy Coles) memberikan gambaran tentang hubungan di antara knowledge sharing dan strategi.
Salah satu tantangan knowledge management adalah menjadikan manusia berbagi knowledge mereka. Untuk menghadapi tantangan tersebut dia menyarankan tiga C yaitu : Culture, Co-opetition (menyatukan kerjasama dengan persaingan) dan Commitment.
Perubahan budaya tidak mudah dan membutuhkan waktu, beberapa kegiatan yang mungkin digunakan untuk merencanakan dan mengenalkan perubahan yaitu: audit budaya, untuk menjawab tantangan dari perilaku “ yang tidak benar” , keterlibatan, menggunakan role mode, team building, reward dan mengubah manusia dengan memindahkan orang-orang dalam knowledge sharing. Banyak organisasi belum atau tidak mengetahui potensi knowledge (knowledge + pengalaman) tersembunyi yang dimiliki oleh karyawannya. Mengapa demikian?
Riset Delphi Group menunjukkan bahwa knowledge dalam organisasi tersimpan dalam struktur:
- 42 % dipikiran (otak) karyawan;
- 26 % dokumen kertas;
- 20 % dokumen elektronik;
- 12% knowledge base elektronik.
Fakta umum ini memang terjadi di mana-mana, bahwa asset knowledge sebagian besar tersimpan dalam pikiran kita, yang disebut tacit knowledge. Tacit knowledge adalah sesuatu yang kita ketahui dan alami, namun sulit untuk diungkapkan secara jelas dan lengkap. Tacit knowledge sangat sulit dipindahkan kepada orang lain, karena knowledge tersebut tersimpan pada pikiran masing-masing individu dalam organisasi. Oleh karena itu, knowledge management ada untuk menjawab persoalan ini, yaitu proses mengubah tacit knowledge menjadi knowledge yang mudah dikomunikasikan dan mudah didokumentasikan, yang disebut explicit knowledge . Dokumentasi menjadi sangat penting dalam knowledge management, karena tanpa dokumentasi semuanya akan tetap menjadi tacit knowledge dan knowledge itu menjadi sulit untuk diakses oleh siapapun dan kapanpun dalam organisasi.
Birkinsaw (2001) mengidentifikasi 3 hal dalam manajemen pengetahuan yang merupakan “kegiatan lama dalam bungkus baru” yaitu:
1. Pengelolaan pengetahuan sudah berlangsung sejak awal berdirinya sebuah organisasi. Cara sebuah organisasi menentukan struktur dan hirarki anggota sudah merupakan upaya mengelola pengetahuan dan menempatkan orang-orang yang berpengetahuan sama disatu tempat. Kelompok-kelompok informal sudah sejak lama ada di berbagai organisasi, dan menjadi tempat bagi petukaran informasi dan pengetahuan yang efektif, persoalannya sekarang adalah mengidentifikasi hal-hal tersebut dan membuatnya lebih efektif lagi.
2. manajemen pengetahuan merupakan proses panjang dan lama, yang mencakup perubahan perilaku semua anggota sebuah organisasi. Upaya mengubah peilaku ini bukanlah kegiatan masa kini saja, persoalannya sekarang adalah mensinkronkan upaya perubahan ini dengan keseluruhan strategi pelaksanaan organisasi.
3. Beberapa teknik manajemen pengetahuan sudah dilakukan sejak dulu, misalnya pengaktifan komunitas praktisi sudah sejak lama menjadi perhatian dari hubungan masyarakat internal (internal public relations), dan pangkalan data pengetahuan memperlihatkan cirri-ciri yang sama dengan pangkalan data dalam sebuah system informasi, persoalannya sekarang adalah bagaimana teknik-teknik manajemen pengetahuan ini yang mirip dengan teknik-teknik “tradisional” terus relevan dengan perubahan organisasi.
Selain tiga hal diatas, Birkinsaw juga menggarisbawahi tiga kenyataan yang sangat mempengaruhi berhasil-tidaknya manajemen pengetahuan.
1. Pertama, penerapannya tidak hanya menghasilkan pengetahuan baru tetapi juga mendaur-ulang pengetahuan yang sudah ada.
2. Kedua, teknologi informasi belum sepenuhnya bisa menggantikan fungsi-fungsi jaringan sosial antar anggota organisasi.
3. Ketiga, sebagian besar organisasi tidak pernah tahu apa yang sesungguhnya mereka ketahui, banyak pengetahuan penting yang harus ditemukan lewat upaya-upaya khusus, padahal pengetahuan itu sudah dimiliki sebuah organisasi sejak lama
Abell dan Oxbrow (2001) mengidentifikasi lima hambatan yang menyebabkan kurangnya keterlibatan profesional informasi dalam manajemen pengetahuan.
1. Pertama, adalah kenyataan bahwa manajemen pengetahuan hampir selalu digerakkan oleh sebuah tim perencanaan strategis yang beranggotakan anggota-anggota senior, sementara pustakawan tidak dilibatkan karena kedudukan mereka dianggap tidak langsung behubungan dengan strategi organisasi.
2. Kedua, konsep manajemen pengetahuan itu sendiri sering diartikan dan dipusatkan pada transformasi organisasi lewat peubahan kultur kerja dan lewat pembelajaran organisasi—sesuatu yang oleh pustakawan sendiri dianggap berada di luar bidangnya.
3. Ketiga, manajer senior dalam sebuah organisasi cenderung menganggap bahwa pustakawan hanya bisa dikaitkan dengan perpustakaan dalam pengertian “tradisional”.
4. Keempat, pustakawan sendiri tidak merasa perlu mengubah persepsi ini dan menganggap bahwa manajemen pengetahuan adalah semata-mata buzzword yang akan hilang dengan sendirinya.
5. Kelima, ada pola pikir yang sudah baku (mindset) di kalangan pustakawan yang sudah tidak cocok lagi dengan perkembangan lingkungan kerja organisasi. Salah satu pola pikir itu adalah bahwa pustakawan menyediakan jasa, sementara lingkungan kerja yang baru membutuhkan mitra kerja, bukan penyedia jasa saja.
Referensi :
Abell, Angela dan Nigel Oxbrow. 2001. Computing with Knowledge: The Information Professional in the Knowledge Management Age. London: Library Association Publication.
Knowledge Sharing dalam Organisasi
Perubahan budaya tidak mudah dan membutuhkan waktu, beberapa kegiatan yang mungkin digunakan untuk merencanakan dan mengenalkan perubahan yaitu: audit budaya, untuk menjawab tantangan dari perilaku “ yang tidak benar” , keterlibatan, menggunakan role mode, team building, reward dan mengubah manusia dengan memindahkan orang-orang dalam knowledge sharing. Banyak organisasi belum atau tidak mengetahui potensi knowledge (knowledge + pengalaman) tersembunyi yang dimiliki oleh karyawannya. Mengapa demikian?
Riset Delphi Group menunjukkan bahwa knowledge dalam organisasi tersimpan dalam struktur:
- 42 % dipikiran (otak) karyawan;
- 26 % dokumen kertas;
- 20 % dokumen elektronik;
- 12% knowledge base elektronik.
Fakta umum ini memang terjadi di mana-mana, bahwa asset knowledge sebagian besar tersimpan dalam pikiran kita, yang disebut tacit knowledge. Tacit knowledge adalah sesuatu yang kita ketahui dan alami, namun sulit untuk diungkapkan secara jelas dan lengkap. Tacit knowledge sangat sulit dipindahkan kepada orang lain, karena knowledge tersebut tersimpan pada pikiran masing-masing individu dalam organisasi. Oleh karena itu, knowledge management ada untuk menjawab persoalan ini, yaitu proses mengubah tacit knowledge menjadi knowledge yang mudah dikomunikasikan dan mudah didokumentasikan, yang disebut explicit knowledge . Dokumentasi menjadi sangat penting dalam knowledge management, karena tanpa dokumentasi semuanya akan tetap menjadi tacit knowledge dan knowledge itu menjadi sulit untuk diakses oleh siapapun dan kapanpun dalam organisasi.
Birkinsaw (2001) mengidentifikasi 3 hal dalam manajemen pengetahuan yang merupakan “kegiatan lama dalam bungkus baru” yaitu:
1. Pengelolaan pengetahuan sudah berlangsung sejak awal berdirinya sebuah organisasi. Cara sebuah organisasi menentukan struktur dan hirarki anggota sudah merupakan upaya mengelola pengetahuan dan menempatkan orang-orang yang berpengetahuan sama disatu tempat. Kelompok-kelompok informal sudah sejak lama ada di berbagai organisasi, dan menjadi tempat bagi petukaran informasi dan pengetahuan yang efektif, persoalannya sekarang adalah mengidentifikasi hal-hal tersebut dan membuatnya lebih efektif lagi.
2. manajemen pengetahuan merupakan proses panjang dan lama, yang mencakup perubahan perilaku semua anggota sebuah organisasi. Upaya mengubah peilaku ini bukanlah kegiatan masa kini saja, persoalannya sekarang adalah mensinkronkan upaya perubahan ini dengan keseluruhan strategi pelaksanaan organisasi.
3. Beberapa teknik manajemen pengetahuan sudah dilakukan sejak dulu, misalnya pengaktifan komunitas praktisi sudah sejak lama menjadi perhatian dari hubungan masyarakat internal (internal public relations), dan pangkalan data pengetahuan memperlihatkan cirri-ciri yang sama dengan pangkalan data dalam sebuah system informasi, persoalannya sekarang adalah bagaimana teknik-teknik manajemen pengetahuan ini yang mirip dengan teknik-teknik “tradisional” terus relevan dengan perubahan organisasi.
Selain tiga hal diatas, Birkinsaw juga menggarisbawahi tiga kenyataan yang sangat mempengaruhi berhasil-tidaknya manajemen pengetahuan.
1. Pertama, penerapannya tidak hanya menghasilkan pengetahuan baru tetapi juga mendaur-ulang pengetahuan yang sudah ada.
2. Kedua, teknologi informasi belum sepenuhnya bisa menggantikan fungsi-fungsi jaringan sosial antar anggota organisasi.
3. Ketiga, sebagian besar organisasi tidak pernah tahu apa yang sesungguhnya mereka ketahui, banyak pengetahuan penting yang harus ditemukan lewat upaya-upaya khusus, padahal pengetahuan itu sudah dimiliki sebuah organisasi sejak lama
Abell dan Oxbrow (2001) mengidentifikasi lima hambatan yang menyebabkan kurangnya keterlibatan profesional informasi dalam manajemen pengetahuan.
1. Pertama, adalah kenyataan bahwa manajemen pengetahuan hampir selalu digerakkan oleh sebuah tim perencanaan strategis yang beranggotakan anggota-anggota senior, sementara pustakawan tidak dilibatkan karena kedudukan mereka dianggap tidak langsung behubungan dengan strategi organisasi.
2. Kedua, konsep manajemen pengetahuan itu sendiri sering diartikan dan dipusatkan pada transformasi organisasi lewat peubahan kultur kerja dan lewat pembelajaran organisasi—sesuatu yang oleh pustakawan sendiri dianggap berada di luar bidangnya.
3. Ketiga, manajer senior dalam sebuah organisasi cenderung menganggap bahwa pustakawan hanya bisa dikaitkan dengan perpustakaan dalam pengertian “tradisional”.
4. Keempat, pustakawan sendiri tidak merasa perlu mengubah persepsi ini dan menganggap bahwa manajemen pengetahuan adalah semata-mata buzzword yang akan hilang dengan sendirinya.
5. Kelima, ada pola pikir yang sudah baku (mindset) di kalangan pustakawan yang sudah tidak cocok lagi dengan perkembangan lingkungan kerja organisasi. Salah satu pola pikir itu adalah bahwa pustakawan menyediakan jasa, sementara lingkungan kerja yang baru membutuhkan mitra kerja, bukan penyedia jasa saja.
Referensi :
Abell, Angela dan Nigel Oxbrow. 2001. Computing with Knowledge: The Information Professional in the Knowledge Management Age. London: Library Association Publication.
Birkinsaw, Julian. 2001. Making Sense of Knowledge Management. IVEY Business Journal, March/April, pp: 32-36.
No comments:
Post a Comment