Jika kita mengukur kesuksesan knowledge management, kita butuh mengukur knowledge. Hal tersebut terlihat tidak mungkin karena nilai dari knowledge bargantung pada keadaan sekitar. Untuk mengukur knowledge, kita harus memisahkannya dari situasi, waktu, dan orang. Organisasi dapat mengontrol knowledge secara tidak langsung dengan mengontrol konteks mana yang dikembangkan. Knowledge hanya dapat disimpan secara tidak langsung.Ide bahwa knowledge dapat diukur secara eksak membuat kita untuk mengharapkan objektivitas di mana hanya akan ada perkiraan. Peningkatan kredibilitas knowledge management dalam lingkungan bergantung pada kemajuan pengukuran dan evaluasi knowledge organisasional.
1. Mengukur dan Mengevaluasi Knowledge
Proses mengevaluasi knowledge dibagi dalam dua fase. Pertama, perubahan knowledge base dalam organisasi harus bisa dilihat, kemudian perubahan tersebut dapat diinterpretasikan dalam hubungannya dengan tujuan knowledge. Banyak ketidakjelasan terjadi pada poin ini. Mengevaluasi knowledge bukan berarti menghitung nilai moneter, hal ini berarti memutuskan apakah sudah sesuai dengan tujuan knowledge atau belum. Jika perusahaan gagal untuk mengukut knowledge, siklus knowledge management tidak akan lengkap karena tidak ada feedback pada penyesuaian dalam blok bangunan yang bermacam – macam dari knowledge management.
2. Masalah : Bagaimana Kita Mengukur Knowledge ?
2.1 Kemajuan Terbatas
Tekanan bisnis membawa laporan perusahaan reguler yang mengatakan bahwa memiliki kemajuan yang baik dalam pengukuran dan evaluasi knowledge. Sebagai contoh, Arthur Andersen meletakkan tingkat bunga fiksi pada pelatihan internal perusahaan. Pada laboratorim Buckman, usaha telah dibuat untuk menghitung biaya knowledge internal dan mereka meletakkan pada 3,5 % dari keuntungan tahunan. McKinsey telah bertujuan untuk menghabiskan 10% pada kapital intelektual. Usaha tersebut ditunjukkan pada kebutuhan dan kemajuan, tetapi mereka juga menunjukkan di mana masalah utama knowledge management masih ada.
2.2 Dimensi non-moneter
Ada banyak indeks non-finansial yang dapat digunakan untuk mengukur pentingnya dimensi knowledge base, tetapi secara keseluruhan ada usaha yang kecil untuk menerapkannya. Jika tujuan knowledge tidak cukup dioperasionalkan, hal ini dapat membawa kepada kesulitan dalam mengevaluasi kegiatan knowledge management.
2.3 Jaringan Terstruktur
Susah untuk mengatur aktivitas knowledge management di antara dimensi yang mendefinisikan kesuksesan perusahaan. Evaluasi aset knowledge dihambat oleh kesulitan menentukan penyebabnya. Menciptakan sebuah jaringan terstruktur memperbaiki pemahaman seseorang mengenai interdependensi yang meletakkan proses yang berbeda dan juga membantu untuk membuat hipotesis eksplisit.
2.4 Masalah knowledge account
Masalah yang lebih lanjut terletak pada terbatasnya pembuatan knowledge account. Akun knowledge perusahaan kelihatan kurang bermakna dan kelihatan kekurangan perhatian bisnis. Ketika nilai stock market perusahaan bergantung pada aset non-material, hal tersebut menjadi kesulitan bagi shareholder untuk menilai bagaimana capital mereka sebenarnya diinvestasikan. Ketidaktransparanan ini disebabkan oleh perbedaan akunting nasional dalam hal barang non-material. Perbedaan tersebut dala makunting untuk aset non-material dapat berguna dari sudut pandang tax-liability, tetapi mereka terbatas pada signifikan untuk perencanaan strategis knowledge base organisasi. Pada sistem akuntansi tradisional, knowledge hanya dapat diberikan sebuah nilai finansial yang dapat diukur. Kita tidak memfokuskan kepada masalah nilai moneter dari knowledge base. Kita berfokus pada pengukuran proses bahwa perusahaan membutuhkan knowledge dalam usaha untuk mengejar dan mendapatkan tujuan knowledge.
2.5 Resistance To Measurements
Evaluasi dari knowledge dapat dengan mudah meningkatkan kesadaran berpolitik. Prosedur ini meliputi pertanyaan akan knowledge dari para ahlinya atau teknologi yang ada dan signifikan. Oleh sebab itu, untuk mengharapkan daya tahan menuju re-evaluasi dari para ahli,akan ditemukan saat sebuah sistem pengukuran knowledge ini terletak pada tempatnya. Walaupun “potensial tinggi” dalam organisasi enggan untuk menjalankan tugasnya,mereka secara mengejutkan sering mentolerir kritik dan menunjukkan sedikit tanda dari penggunaan umpan balik secara konstruktif.
2.6 Masalah Pengukuran
2.6.1 Aspek Penting yang Tidak Diukur
• Ini sangat sulit untuk menjelaskan batas antara nilai pasaran suatu perusahaan dengan nilai buku. Knowledge tidak pernah memasuki sebuah aset dalam sistem akuntansi yang telah ada,jadi ini tetap disembunyikan.
• Knowledge yang penting bagi posisi kompetitif perusahaan mungkin tidak cukup dikenali. Perusahaan juga gagal untuk memformulasikan tuuan knowledge yang cukup.
• Knowledge yang berpengaruh secara kompetitif tidak dapat dideskrisipkan dan tidak dapat diukur.
• Tidak ada sistem monitoring untuk mengukur perubahan dalam blok bangunan individual dari knowledge management.
2.6.2 Mengukur Sesuatu yang Salah
• Perhatian terpusat pada agregat indikator keuangan,yang tidak menunjukkan hubungan kausal.
• Hanya indikasi internal yang digunakan,tidak ada pengukuran yang dapat menunjukkan bagaimana perkembangan sumber daya suatu knowledge perusahaan dapat dibandingkan dengan kompetitornya.
• Kemampuan dari individual dapat diukur,tetapi kumpulan knowledge tidak.
• Sering terjadi hanya inpout yang diukur dan output nya tidak.
2.6.3 Menggunakan Pengukuran yang Salah
• Aset yang nyata dan tidak nyata diukur pada skala yang berbeda
• Pengukuran kuantitatif lebih disukai dan pengukuran kualitatif diabaikan.
• Pengukuran memiliki referensi kerangka internal,tidak ada perbandingan dengan kompetitor external atau perusahaan pemimpin.
2.6.4 Pengukuran Telah Dibuat,tetapi Tidak Ada yang Mengetahui Alasannya
• Orang mengukur sesuatu yang mudah untuk diukur tanpa mempertimbangkan untuk apa hasilnya nanti.
• Variabel diukur tetapi tidak dapat diinterpretasikan.
• Pengukuran dibuat secara otomatis,sistem pengukuran dan fungsinya masih dipertanyakan atau tidak berhubungan dengan strategi yang diterapkan.
3. Indices Of Knowledge
3.1 Balanced Scorecard
Balance scorecard adalah alat strategi manajemen yang mencari hubungan intervensi operasional dalam knowledge dasar organisasi dengan tujuan jangka panjang.
Resulting model dari balance scorecard mewakili empat perspektif pada aktivitas perusahaan :
- Sudut pandang pelanggan
- Sudut pandang keuangan.
- Sudut pandang proses bisnis internal.
- Sudut pandang pertumbuhan dan pembelajaran
Keempat aspek tersebut menyediakan koneksi dengan knowledge management
3.2 Simulator Penerbangan
Perbedaan perspektif dari aktifitas perusahaan tidak hanya dijajarkan, tetapi ditunjukkan dalam hubungan kausalnya. Untuk tiap perspektif, kartu skor menunjukkan tjuan strategis, variable pengukuran, tujuan operasional dan inisiatif. Kaplan dan Norton membandingkan kartu skor seimbang mereka dengan simulator penerbangan, dimana sejumlah besar variable kritikal dapat diamati dalam hubungan kausal mereka.
Kartu skor seimbang bersandar pada 2 keyakinan:
• Ketika menetapkan tujuan, organisasi harus yakin bahwa mereka memiliki cara untuk mengukurnya, mengoperasikan mereka dan menhubungkan mereka dalam inisiatif khusus.
• Sejumlah perspektif relevan terhadap keberhasilan organisasi. Tujuan seharunys diformulasikan dan dikejar dalam beberapa dimensi.
Konsep dari kartu skor seimbang tidak termasuk metode operasionalisasi dimensi pengetahuan, juga tidak menawarkan indicator pengetahuan. Tiap organisasi harus menemukan kumpulan indikatornya sendiri., dirancang untuk cocok dengan kondisinya sendiri, mencatat dan mengendalikan variable yang penting. Kartu skor seimbang juga mendukung koordinasi dekat antara tujuan pengetahuan dan pengukuran pengetahuan.
3.3 Berhati – Hati Terhadap Cerita Kesuksesan
Ini menunjukkan betapa sulit untuk mendefinisikan dan mengukur indeks dari pengetahuan, dan betapa mudah mebingungkan konsep seperti pengetahuan dan modal intelektual.
4. Pengukuran Knowledge Multidimensional
4.1 Shortcoming Dalam Sistem Pengukuran Yang Ada
Sistem pengukuran mungkin dapat berguna dalam membuat pemegang kepentingan lebih sadar akan dimensi pengetahuan. Bagaimanapun juga,
sebagai alat untuk mengukur dan memetakan perubahan actual dalam basis pengetahuan organisasi, mereka menderita dari sejumlah shortcoming. Sistem jenis ini hanya dapat membantu secara terbatas dalam mencapai pengembangan basis pengetahuan yang ditargetkan dan menghubungkannya kepada hasil bisnis.
4.2 Mencampur Classes Of Indicators
Kegagalan untuk membedakan antara kelas indicator yang berbeda merupakan masalah utama. Indeks isi tercampur dengan indeks intervensi, transfer dan indeks klasik keuangan. Sebagai hasilnya, isi, input, dan output tidak dapat dilibatkan, dan interaksi mereka sulit untuk diinterpretasikan.
4.3 Definisi Class Of Indices
Sistem ini cocok untuk mengidentifikasi dan mengukur perubahan pengetahuan yang terjadi pada perusahaan.
a. Class I indices
Mewakili pemilihan dasar pengetahuan organisasi.
b. Class II indices
Menguraikan input dan prose sebagai dimensi yang dapat diukur ntuk mengubah dasar pengetahuan.
c. Class III indices
Mengukur hasil tingkat menengah dan menyalurkan hasilnya.
d. Class IV indices
Mengukur hasil bisnis
4.4 Dari Intervensi Kepada Perubahan Dalam Knowledge Base
Untuk dapat memenuhi tujuan organisasi, dasar pengetahuan berubah sesuai intervensi yang direncanakan. Hal ini agar terjadi perubahan yang lebih baik.
4.5 No Standard Indices
Tujuan dari model ini ialah untuk mengelompokkan indeks-indeks pada kelas-kelas yang berbeda dan menampilkan konteks utuh dari intervensi pada dasar pengetahuan organisasi.
5. Metode Pengukuran Alternatif
5.1 Sumber Alternatif Feedback
Tujuan dari pengukuran pengetahuan ialah untuk menyediakan informasi bagi manajer untuk pembuatan keputusan mengenai sistem knowledge management. Hasil dari pengukuran untuk mengetahui area organisasi yang akan menerapkan sistem knowledge management.
5.2 Fase Dalam Pengembangan Knowledge
Pengetahuan organisasi dapat dinilai dari membentuk sebuah model evolusioner dari kompetensi.
Penggunaan metode ini dapat menguji setiap permasalahan pengetahuan dan menentukan kecukupan pengetahuan perusahaan pada saat sekarang.
5.3 Pengukuran Dan Tujuan Knowledge
Cara lainnya untuk mengevaluasi knowledge adalah dengan mereferensikannya ke dalam normative, strategic, dan operational. Metode ini meliputi pemeriksaan apakah semua bagian-bagian dari orgsnisasi telah dengan sukses sejalan dengan strategi dan visi dari knowledge, dan apakah mereka sudah berhasil mengaplikasikan pada tingkat operasional.
5.4 Pengukuran Normative Knowledge
Untuk menemukan status dalam normative knowledge, kita harus mengumpulkan semua yang berhubungan demgan perubahan seluruh karyawan yang ada di dalam organisasi.
5.5 Guide To Knowledge Culture
Menentukan strategic knowledge termasuk menentukan knowledge core dari suatu organisasi dan menemukan basis penting tentang kemampuan. Strategic knowledge juga membantu untuk mengecek apakah sudah sesuai dengan normative yang telah ditetapkan sebelumnya.
5.6 Open Line
Perusahaan Hewlett Packardmemiliki sebuah skema tabg disebut ‘opne line’ untuk membawa survey reguler karyawan. Pertanyaan – pertanyaan telah ditambahkan mengenai atmosfer selama pengembangan dan sharing knowledge. Pengukuran normatif knowledge diarahkan pada pengukuran perusahaan untuk membawa budaya perusahaan lebih dekat dengan budaya knowledge yang ideal seperti yang telah didefinisikan oleh tujuan normative knowledge. Jika perbaikan dibutuhkan, koreksi tersebut akan berpengaruh terhadap visi dan tujuan top management. Budaya knowledge juga mencakup menanam knowledge dalam perusahaan sehingga aspek knowledge dapat ditekankan secara konstan dalam pembuatan keputusan.
5.7 Pengukuran Knowledge Strategic
Operational knowledge measurement dapat menjelaskan apakah seluruh kegiatan organisasi telah sesuai pada tahap di mana knowledge goals telah dirumuskan sebelumnya. Knowledge objektif yang dimiliki oleh masing-masing individu dapat dimonitor menggunakan teknik ”management of knowledge objective”
5.8 Menitikberatkan Area Kompetensi
Perusahaan harus selalu mempertimbangkan penitikberatan pada area-area yang berbeda yang memiliki kompetensi. Pengukuran knowledge yang strategis harus memastikan bahwa keseluruhan dari kumpulan kompetensi yang dikembangun seperti yang diharapkan dan yang menjadi prioritas awal diteliti di dalam proses.
5.9 Strategic Benchmarking
Evaluasi dari knowledge harus mengalahkan kompetensi yang dimiliki pesaing. Walaupun ketika perusahaan telah merawat tujuan-tujuan knowlege internal dan membangun kumpulan dari kompetensi, hal ini masih belum cukup jika para pesaing mengembangkan lebih cepat. Contohnya adalah generasi baru dari chip komputer. Untuk itu sangat penting bagi suatu perusahaan untuk menjalanan penilaian strategic. Tujuannya adalah untuk memastikan kualifikasi dari kopetensi perusahaan sebagai yang terbaik. Tingkatan dari kompetensi dari pesaing yang unggul harus dievaluasi, hal ini menunjukkan tantangan-tantangan yang baru dalam pengukuran penialian strategic.
5.10 Pengukuran Knowledge Operasional
Pengukuran knowledge operasional dapat dilaksanakan pada tingkatan dimana knowledge telah diformulasikan. Untuk kelompok yang dipengaruhi oleh tujuan, tools dari project tracking dapat digunakan. Tujuan dari knowledge oleh masing-masing pekerja dapat diawasi dengan menggunakan teknik manajemen tujuan knowledge. Kasus dari XMIT menunjukkan bahwa survey dan evaluasi dari keahlian pekerja dapat meningkatkan penggunaan potensi-potensi internal.
5.11 Coaching Dan Mentoring
Pelatihan dan pembinaan menawarkan lebih banyak pendekatan individual untuk menguji dan menyesuaikan pekerja dengan tujuan yang ditetapkan. Seorang pelatih membantu para muridnya untuk meningkatkan kepercayaan diri, menetapkan tujuan dan berusaha untuk mengimplementasikannya. Murid harus berusaha untuk menyadari potensi yang dimiliki serta untuk meningkatkan kinerjanya secara mandiri. Seorang pelatih juga menyediakan akses dan hubungan kepada jaringan yang tepat. Para pelatih juga membantu untuk mengukur kekuatan dan kelemahan yang tidak bisa dilakukan sendiri.
5.12 Complementing Management By Knowledge Objectives
Evaluasi dari peningkatan kompetensi yang diberikan sangat penting. Metode-metode dari evaluasi kesuksesan termasuk penilaian para ahli, pendapat dari atasan, dan pengujian semua hal. Pengukuran ini tujuannya adalah meningkatkan hard skills dari individual, contoh know-how. Dengan memperkenalkan pelatihan dan pembinaan, maka dua jenis knowledge yang lebih jauh dpat dibangun secara bersamaan dengan gaya berimbang. Hal ini adalah knowledge yang bersifat normatif tentang arti dari tujuan dan tanggung jawab (know why) dan knowledge dari jaringan hubungan dalam suatu organisasi (know-who).
Referensi :
Probst, Gilbert, Raub, Steffen, Romhardt, Kai. 2000. Managing knowledge : buildings for success. John Wiley & Sons, Inc
No comments:
Post a Comment