1. Pemanfaatan Knowledge Sebagai Sebuah Ukuran Kesuksesan
Sebuah perusahaan dapat memiliki proses awal untuk mengidentifikasi dan mengembangkan knowledge dan masih saja gagal. Jika perusahaan tidak menerapkan knowledge barunya, tidak ada keuntungan yang akan didapatnya dan usahanya hanyalah sia – sia saja. Program yang tidak dapat dihitung telah gagal karena kesalahan kepercayaan bahwa mendesain infrastruktur knowledge yang lebih baik secara otomatis memimpin proses knowledge management. Semua blok bangunan knowledge management harus secara langsung ke arah penggunaan knowledge individual dan organisasional secara efisien dalam usaha untuk mencapai tujuan perusahaan. Knowledge in action adalah ukuran yang penuh arti dari kesuksesan knowledge manajemen sejak aplikasi knowledge produktif adalah salah satu cara untuk menterjemahkannya menjadi hasil yang dapat dilihat.
2. Pemanfaatan knowledge dalam hubungannya dengan blok bangunan yang lainnya
Penggunaan knowledge datang kebanyakan pada akhir siklus knowledge management. Proses identifikasi, pengembangan, perolehan, sharing, dan distribusi knowledge sebaiknya dicocokkan dengan kebutuhan user. Di mana sistem informasi manajemen tidak digunakan atau laporan proyek tidak dibaca, hal ini sering dikarenakan mereka tidak didesain untuk sesuai dengan keinginan user. Laporan terlalu panjang atau tidak cukup praktis. Sistem informasi manajemen tidak kompatibel dengan aplikasi lainnya atau mengabaikan konsiderasi manejemen yang penting.
Ketika sistem seperti ini didesain, kebutuhan dari end-user selalu disertakan pada tahapan proses yang terlambat. Knowledge management bertujuan untuk memenuhi keinginan user (pull) yang memiliki peluang digunakan yang lebih baik daripada aktivitas di mana tidak dihubungkan dengan keinginan user (push).
3. Mendorong Orang Untuk Menggunakan Knowledge
3.1 Rintangan Menggunakan Knowledge
Lingkungan pekerjaan harus mendukung aplikasi dari knowledge yang baru dan harus menyemangati individu dan kelompok untuk mengakses aset intelektual dari perusahaan. Sama halnya dengan keinginan tiap orang untuk berbagi knowledge,mereka juga harus bersiap untuk menggunakan knowledge yang baru.
3.2 Kebutaan Organisasi
Pada umumnya,semakin familiar dan otomatis suatu tugas,semakin susah bagi kita untuk mengenali kepentingan dari knowledge yang baru, atau untuk bertukar ide dengan kolega tentang cara baru untuk menunjukkannya. Sebagai rutinitas, kita biasanya semakin segan untuk percaya bahwa prosedur yang baru mungkin saja meningkatkan efisiensi kita. Knowledge dari tiap individu yang telah ter ”set” inilah yang disebut “organizational blindness”.’
3.3 Rintangan Kultural
Sebagai tambahan terhadap kelemahan umum dimana orang-orang cenderung melanjutkan sesuatu dengan cara kuno dan familiar, sering terdapat beberapa aturan tersembunyi yang dimainkan dimana blok tersebut menggunakan knowledge yang tidak familiar.
Jika seorang karyawan meminta untuk menggunakan knowledge yang baru,dia akan menempatkan dirinya pada posisi yang memungkinkan. Jalan di mana knowledge tersebut diminta, dan dari siapa, menimbulkan resiko yang lebih lanjut.Jika knowledge dicari dari departemen yang berbeda, maka kepala dari salah satu departemen mungkin akan tidak dipercaya lagi.
Kolega – kolega mungkin juga percaya bahwa mereka dapat menjawab pertanyaan itu sendiri dan ini menimbulkan perasaan yang buruk. Kombinasi dari faktor-faktor tersebut menimbulkan budaya dari pekerja individu untuk tidak melakukan apapun dan diam terhadap masalah. Mereka melakukan ini untuk mencegah penggunaaan knowledge yang dapat memecah belah bagian organisasi.
3.4 Kepemimpinan
Pengukuran manajemen ditujukan pada variable budaya mungkin dapat membantu karyawan untuk menggunakan pengetahuan baru. Individu harus didorong untuk memelihara perilaku kritikal terhadap metode yang ada dan sindrom “not invented here “ harus dihindari. Dalam tingkat organisasional, pengetahuan harus dilihat sebagai sumber daya yang harus digunakan oleh semua untuk keuntungan general, menghiraukan sumbernya.
4. Pengguna Knowledge Sebagai Customer
4.1.1 Infrastuktur Yang User-friendly
Penggunaan pengetahuan bergantung pada kenyamanan. Orang lebih cenderung mencari pengetahuan jika untuk itu hanya dibutuhkan panggilan telepon singkat, atau mungkin permintaan informal kepada kolega yang cukup dekat untuk didengarkan atau hanya butuh perjalanan pendek. Cara terbaik untuk mendukung penggunaan pengetahuan kepada karyawan adalah dengan membuat basis pengetahuan dan infrastruktur yang user-friendly.
4.1.2 Tantangan
Fitur utama yang membuat system user-friendly adalah simplisitas (mudah digunakan) timing bagus (tepat waktu) dan kompatibilitas (siap dihubungkan). Secara ideal informasi dan pengetahuan dapat ditempatkan dan dikirimkan dengan cepat dan ada dalam bentuk yang memungkinkan aplikasi tepat dan penggunaan terus menerus.
4.1.3 Pendekatan Terintegrasi
Suatu pengaturan distribusi pengetahuan, sehingga dapat melakukan pencarian data dengan mudah sesuai dengan yang dibutuhkan.
4.1.4 Menggunakan Knowledge Yang Dibutuhkan Dengan Baru
Ada korelasi yang positif antara nilai dari ilmu pengetahuan danlevel penggunaan. Sebuah potongan atau bagian yang rumit dari software yang menawarkan perbaikan yang tidak nyata dalam efisiensi atau secara nyata dapat diberitakan dan biasanya akan diacuhkan.
Hal yang lebih menjanjikan adalah element dari pengetahuan yang menyerang kestabilan antara biaya pencarian dan pembelajaran dari satu tangan dan keuntungan dari penggunaan pengetahuan terhadap yang lain. Kestabilan ini biasanya bergantung pada kualitas dari pengetahuan, level dari agregasi dan medium yang tersedia.
4.1.5 Mengembangkan Knowledge Pada Pekerjaan
Sebuah konteks praktis dapat bernilai dalam pengembangan pengetahuan. Pelatuhan kerja didasarkan pada kepercayaan bahwa pekerja mendapatkan pengetahuan baru yang lebih siap dalam sebuah konteks dimana hal itu akan mengarahkan penerapan. Materi yang diajarkan disini lebih mudah untuk diingat. Didalam pelatihan dan pengembangan, sebuah angka teknis digunakan, tindakan pembelajaran yang meminta secara serentak dan menggunakan pengetahuan dalam konteks pengumpulan proses pemecahan masalah. Skenario, simulasi dan perencanaan permainan juga mengambil aplikasi dari pengetahuan dalam konteks praktis. Pelatihan lebih efektif ketika dibawa dalam sebuah lingkungan pembelajaran yang termotivasi, pengembangan pengetahuan dalam kelompok juga dapat meluaskan cara pandang pekerja dalam proses organisasi. Hubungan dengan rekan dari departemen lainnya mengurangi bahaya terisolasim urutan pekerjaan rutin akan memimpin kepada kebutaan organisasi.
4.1.6 Memohon Dokumen Secara Intuitif
Sesuatu yang kecil, suatu saat dapat membuat perbedaan yang besar walaupun asset pengetahuan telah digunakan, Bagaimana yang besar dari komunikasi perusahaan masih mengambil tempat / dibutuhkan seperti dokumen, memo dan pemberitahuan internal. Banyak dari dokumen-dokumen inim bagaimanapun tidak berdasarkan pertimbangan intuisi atau user friendly. Grafik, kesimpulan pendek dan peralatan lain yang mirip dapat membuat perbedaan pada level kegunaannya.
5. Kondisi Bekerja Meningkatkan Penggunaan Knowledge
5.1 Kondisi Bekerja Yang User-Friendly
Jika tempat kerja dibuat menjadi lebih menyenangkan dan ramah, dan terdapat banyak cara untuk melakukannya, maka penggunaan knowledge akan meningkat. Faktor yang paling penting dari menempatkan tempat kerja dan ara-area di dalam gedung, dan sebuah rancangan dari tempat kerja individual. Kedua hal tersebut merupakan faktor yang sangat dekat dengan knowledge yang pekerja butuhkan.
5.2 Contoh Space Management
Manajemen ruang artinya menjalin hungan yang melibatkan komunikasi dan pertukaran knowledge di dalam jarang fisik yang paling pendek diantara area-area individual. Hal ini akan memperbaiki kegagalan untuk penggunaan knowledge karena jarak yang sangat jauh.
5.3 Pengaturan Workstation
Tempat kerja individual di dalam kantor serta pelatihan-pelatihan dapat dibuat lebih menarik. Contohnya pada Ericsson, screen savers di dalam komputer yang ditempatkan secara otomatis yang berisikan campuran berita reuter dan sebuah tape yang tipis dengan nilai Erricson. Hal tersebut menarik perhatian pekerja kepada satu dari tujuan aktivitas yang dilakukan, dan mengingatkan secara berkala bahwa mereka mampu menghasilkan informasi yang global.
Referensi :
Probst, Gilbert, Raub, Steffen, Romhardt, Kai. 2000. Managing knowledge : buildings for success. John Wiley & Sons, Inc
Sebuah perusahaan dapat memiliki proses awal untuk mengidentifikasi dan mengembangkan knowledge dan masih saja gagal. Jika perusahaan tidak menerapkan knowledge barunya, tidak ada keuntungan yang akan didapatnya dan usahanya hanyalah sia – sia saja. Program yang tidak dapat dihitung telah gagal karena kesalahan kepercayaan bahwa mendesain infrastruktur knowledge yang lebih baik secara otomatis memimpin proses knowledge management. Semua blok bangunan knowledge management harus secara langsung ke arah penggunaan knowledge individual dan organisasional secara efisien dalam usaha untuk mencapai tujuan perusahaan. Knowledge in action adalah ukuran yang penuh arti dari kesuksesan knowledge manajemen sejak aplikasi knowledge produktif adalah salah satu cara untuk menterjemahkannya menjadi hasil yang dapat dilihat.
2. Pemanfaatan knowledge dalam hubungannya dengan blok bangunan yang lainnya
Penggunaan knowledge datang kebanyakan pada akhir siklus knowledge management. Proses identifikasi, pengembangan, perolehan, sharing, dan distribusi knowledge sebaiknya dicocokkan dengan kebutuhan user. Di mana sistem informasi manajemen tidak digunakan atau laporan proyek tidak dibaca, hal ini sering dikarenakan mereka tidak didesain untuk sesuai dengan keinginan user. Laporan terlalu panjang atau tidak cukup praktis. Sistem informasi manajemen tidak kompatibel dengan aplikasi lainnya atau mengabaikan konsiderasi manejemen yang penting.
Ketika sistem seperti ini didesain, kebutuhan dari end-user selalu disertakan pada tahapan proses yang terlambat. Knowledge management bertujuan untuk memenuhi keinginan user (pull) yang memiliki peluang digunakan yang lebih baik daripada aktivitas di mana tidak dihubungkan dengan keinginan user (push).
3. Mendorong Orang Untuk Menggunakan Knowledge
3.1 Rintangan Menggunakan Knowledge
Lingkungan pekerjaan harus mendukung aplikasi dari knowledge yang baru dan harus menyemangati individu dan kelompok untuk mengakses aset intelektual dari perusahaan. Sama halnya dengan keinginan tiap orang untuk berbagi knowledge,mereka juga harus bersiap untuk menggunakan knowledge yang baru.
3.2 Kebutaan Organisasi
Pada umumnya,semakin familiar dan otomatis suatu tugas,semakin susah bagi kita untuk mengenali kepentingan dari knowledge yang baru, atau untuk bertukar ide dengan kolega tentang cara baru untuk menunjukkannya. Sebagai rutinitas, kita biasanya semakin segan untuk percaya bahwa prosedur yang baru mungkin saja meningkatkan efisiensi kita. Knowledge dari tiap individu yang telah ter ”set” inilah yang disebut “organizational blindness”.’
3.3 Rintangan Kultural
Sebagai tambahan terhadap kelemahan umum dimana orang-orang cenderung melanjutkan sesuatu dengan cara kuno dan familiar, sering terdapat beberapa aturan tersembunyi yang dimainkan dimana blok tersebut menggunakan knowledge yang tidak familiar.
Jika seorang karyawan meminta untuk menggunakan knowledge yang baru,dia akan menempatkan dirinya pada posisi yang memungkinkan. Jalan di mana knowledge tersebut diminta, dan dari siapa, menimbulkan resiko yang lebih lanjut.Jika knowledge dicari dari departemen yang berbeda, maka kepala dari salah satu departemen mungkin akan tidak dipercaya lagi.
Kolega – kolega mungkin juga percaya bahwa mereka dapat menjawab pertanyaan itu sendiri dan ini menimbulkan perasaan yang buruk. Kombinasi dari faktor-faktor tersebut menimbulkan budaya dari pekerja individu untuk tidak melakukan apapun dan diam terhadap masalah. Mereka melakukan ini untuk mencegah penggunaaan knowledge yang dapat memecah belah bagian organisasi.
3.4 Kepemimpinan
Pengukuran manajemen ditujukan pada variable budaya mungkin dapat membantu karyawan untuk menggunakan pengetahuan baru. Individu harus didorong untuk memelihara perilaku kritikal terhadap metode yang ada dan sindrom “not invented here “ harus dihindari. Dalam tingkat organisasional, pengetahuan harus dilihat sebagai sumber daya yang harus digunakan oleh semua untuk keuntungan general, menghiraukan sumbernya.
4. Pengguna Knowledge Sebagai Customer
4.1.1 Infrastuktur Yang User-friendly
Penggunaan pengetahuan bergantung pada kenyamanan. Orang lebih cenderung mencari pengetahuan jika untuk itu hanya dibutuhkan panggilan telepon singkat, atau mungkin permintaan informal kepada kolega yang cukup dekat untuk didengarkan atau hanya butuh perjalanan pendek. Cara terbaik untuk mendukung penggunaan pengetahuan kepada karyawan adalah dengan membuat basis pengetahuan dan infrastruktur yang user-friendly.
4.1.2 Tantangan
Fitur utama yang membuat system user-friendly adalah simplisitas (mudah digunakan) timing bagus (tepat waktu) dan kompatibilitas (siap dihubungkan). Secara ideal informasi dan pengetahuan dapat ditempatkan dan dikirimkan dengan cepat dan ada dalam bentuk yang memungkinkan aplikasi tepat dan penggunaan terus menerus.
4.1.3 Pendekatan Terintegrasi
Suatu pengaturan distribusi pengetahuan, sehingga dapat melakukan pencarian data dengan mudah sesuai dengan yang dibutuhkan.
4.1.4 Menggunakan Knowledge Yang Dibutuhkan Dengan Baru
Ada korelasi yang positif antara nilai dari ilmu pengetahuan danlevel penggunaan. Sebuah potongan atau bagian yang rumit dari software yang menawarkan perbaikan yang tidak nyata dalam efisiensi atau secara nyata dapat diberitakan dan biasanya akan diacuhkan.
Hal yang lebih menjanjikan adalah element dari pengetahuan yang menyerang kestabilan antara biaya pencarian dan pembelajaran dari satu tangan dan keuntungan dari penggunaan pengetahuan terhadap yang lain. Kestabilan ini biasanya bergantung pada kualitas dari pengetahuan, level dari agregasi dan medium yang tersedia.
4.1.5 Mengembangkan Knowledge Pada Pekerjaan
Sebuah konteks praktis dapat bernilai dalam pengembangan pengetahuan. Pelatuhan kerja didasarkan pada kepercayaan bahwa pekerja mendapatkan pengetahuan baru yang lebih siap dalam sebuah konteks dimana hal itu akan mengarahkan penerapan. Materi yang diajarkan disini lebih mudah untuk diingat. Didalam pelatihan dan pengembangan, sebuah angka teknis digunakan, tindakan pembelajaran yang meminta secara serentak dan menggunakan pengetahuan dalam konteks pengumpulan proses pemecahan masalah. Skenario, simulasi dan perencanaan permainan juga mengambil aplikasi dari pengetahuan dalam konteks praktis. Pelatihan lebih efektif ketika dibawa dalam sebuah lingkungan pembelajaran yang termotivasi, pengembangan pengetahuan dalam kelompok juga dapat meluaskan cara pandang pekerja dalam proses organisasi. Hubungan dengan rekan dari departemen lainnya mengurangi bahaya terisolasim urutan pekerjaan rutin akan memimpin kepada kebutaan organisasi.
4.1.6 Memohon Dokumen Secara Intuitif
Sesuatu yang kecil, suatu saat dapat membuat perbedaan yang besar walaupun asset pengetahuan telah digunakan, Bagaimana yang besar dari komunikasi perusahaan masih mengambil tempat / dibutuhkan seperti dokumen, memo dan pemberitahuan internal. Banyak dari dokumen-dokumen inim bagaimanapun tidak berdasarkan pertimbangan intuisi atau user friendly. Grafik, kesimpulan pendek dan peralatan lain yang mirip dapat membuat perbedaan pada level kegunaannya.
5. Kondisi Bekerja Meningkatkan Penggunaan Knowledge
5.1 Kondisi Bekerja Yang User-Friendly
Jika tempat kerja dibuat menjadi lebih menyenangkan dan ramah, dan terdapat banyak cara untuk melakukannya, maka penggunaan knowledge akan meningkat. Faktor yang paling penting dari menempatkan tempat kerja dan ara-area di dalam gedung, dan sebuah rancangan dari tempat kerja individual. Kedua hal tersebut merupakan faktor yang sangat dekat dengan knowledge yang pekerja butuhkan.
5.2 Contoh Space Management
Manajemen ruang artinya menjalin hungan yang melibatkan komunikasi dan pertukaran knowledge di dalam jarang fisik yang paling pendek diantara area-area individual. Hal ini akan memperbaiki kegagalan untuk penggunaan knowledge karena jarak yang sangat jauh.
5.3 Pengaturan Workstation
Tempat kerja individual di dalam kantor serta pelatihan-pelatihan dapat dibuat lebih menarik. Contohnya pada Ericsson, screen savers di dalam komputer yang ditempatkan secara otomatis yang berisikan campuran berita reuter dan sebuah tape yang tipis dengan nilai Erricson. Hal tersebut menarik perhatian pekerja kepada satu dari tujuan aktivitas yang dilakukan, dan mengingatkan secara berkala bahwa mereka mampu menghasilkan informasi yang global.
Referensi :
Probst, Gilbert, Raub, Steffen, Romhardt, Kai. 2000. Managing knowledge : buildings for success. John Wiley & Sons, Inc
No comments:
Post a Comment