Share & Distribute Knowledge

Penting bagi knowledge untuk dapat dibagi dan didistribusikan dalam organisasi, sehingga informasi atau pengalaman yang terpendam dapat digunakan oleh perusahaan. Pertanyaan utamanya adalah siapa yang membutuhkan knowledge dan bagaimana kita dapat memfasilitasi knowledge sharing.

1. Kehadiran Knowledge

Kondisi pertama adalah bahwa knowledge harus tetap ada dalam perusahaan. Knowledge dapat datang dari sumber internal (knowledge development) atau dari sumber eksternal (knowledge acquisition). Jika aset knowledge individual atau organisasional dapat dikenal dan dilokasikan oleh pengguna potensial (knowledge identification), kemudian sharing dan distribusi knowledge akan mengambil perannya.

2. Sulitnya Pendistribusian Knowledge

Bagaimanapun juga, banyak perusahaan menemukan bahwa hal tersebut adalah problem utama. Satu dari banyak tugas yang susah dalam knowledge managemen adalah mendistribusikan knowledge kepada orang yang tepat, atau membuat knowledge organisasi selalu tersedia ketika dibutuhkan. Kesulitan ini sering direndahkan. Survey terkini menujukkan bahwa banyak perusahaan, lebih dari setengahnya, tidak menggunakan kapital intelektual. Banyak juga laporan yang sulit untuk dilakukan transfer knowledge pada poin di mana dapat dimanfaatkan. Pada banyak kasus, elemen penting dari knowledge dikonsentrasikan pada sejumlah kecil orang.

3. Makna Knowledge sharing dan Knowledge Distribution

Knowledge sharing dan knowledge distribution menunjukkan fakta bahwa tidak hanya tentang pendistribusian paket knowledge mekanikal dari titik kerjasama pusat. Knowledge adalah komoditas di mana sering dilakukan transfer dalam pertukaran personal di antara individu. Knowledge sharing dan knowledge distribution dapat diartikan sebagai proses langsung terpusat dari pendistribusian knowledge di antara kelompok – kelompok karyawan, atau transfer knowledge di antara individu atau dalam tim atau kelomok kerja.

4. Kondisi Yang Baik Untuk Knowledge Sharing Dan Knowledge Distribution 4.1 Knowledge Distribution sebagai Keperluan Ekonomi

Saat ini, kesempatan dan resiko melekat dalam pertukaran data, informasi global dan knowledge menjadi sebuah isu sosial. Politikus mempunyai visi data highway ke depannya. Sarjana humaniti berfokus terhadap ancaman yang ditempatkan oleh jaringan masyarakat kepada interaksi sosial dan kehidupan individu privat. Teknologi telah berubah banyak, dengan datangnya jaringan data global dan hardware/software yang powerful. Perusahaan kini lebih bereksperimen dengan cara baru untuk berbagi dan menyebarkan knowledge. Pertumbuhan tren melalui tim kerja internasional meletakkan banyak perusahaan kepada realita virtual. Pertemuan tim diadakan melalui dunia maya, bahkan mereka tidak dapat mengganti kontak personal langsung.

4.2 Tren Ke Arah Kelompok Kerja

Dalam pengembangan paralel, peningkatan angka karyawan lebih banyak membuang waktu kerja dalam tim atau kelompok proyek. Kelompok kerja sekarang sedang tren. Pada satu waktu, seorang pekerja dinilai berdasarkan kemampuannya untuk menyelesaikan masalah menggunakan knowledgenya. Saat ini, dia dinilai berdasarkan kontribusinya pada tim. Peningkatan karyawan bergantung pada bantuan satu dengan yang lainnya untuk menunjukkan tugasnya yang kompleks dengan sukses. Keberhasilan proyek atau tim sangat erat hubungannya dengan efisiensi knowledge sharing dalam kelompok.

4.3 Tim Dan Kantor Virtual

Perpindahan menuju Organisasi virtual tidak memfasilitasi knowledge sharing dan knowledge distribution. Dalam tim virtual, anggotanya bekerja dengan problem yang sama, tetapi mereka tersebar di antara lokasi yang berbeda. Sebagai contoh, perusahaan Hewlett Packard telah menggunakan tim virtual sebagai bentuk organisasi. Spesialis pengembangan di beberapa negara bagian Eropa meletakkan skill mereka pada pembuangan semua cabang jaringan Eropa. Dalam kasus yang lebih ekstrim, bentuk organisasi ini tidak hanya digunkan untuk tim, tetapi untuk keseluruhan departemen atau perusahaan.
4.4 Bahayanya Cultural Knowledge

Perubahan yang tiba – tiba dalam struktur perusahaan menempatkan sebuah ancaman kepada distribusi knowledge yang efektif. Akuisisi dapat menghancurkan channel untuk penyebaran knowledge atau kebutuhan infrastruktur yang baru. Kelebihan pertumbuhan memiliki konsekuensi yang mirip. Beberapa perusahaan konsultan memiliki tingkat pertumbuhan tahunan lebih dari 50%, dan menemukan kesusahan untuk menjaga konsistensi dalam aliran internal knowledge organisasional. Di mana ada pertumbuhan pada skala ini, knowledge mengenai kultur perusahaan dipengaruhi. Knowledge kultural mengajarjkan karyawan baru peraturan permainan dan bagaimana mereka seharusnya bertingkah laku, dengan kata lain knowledge kultural akan mensosialisasikan mereka.

4.5 Kehilangan Konteks Alamiah Untuk Sharing

Pertumbuhan popularitas dari tim kerja membuat knowledge sharing dan knowledge distribution penting sebagai sebuah faktor kesuksesan. Bagaimanapun juga, bentuk virtual organisasi dan diskontinuitas yang tiba – tiba dalam pengembangan perusahaan menempatkan ancaman yang jelas kepada efisiensi dari proses – proses tersebut. Situasi natural sharing knowledge adalah di mana kolega secara fisik datang pada tempat kerja. Di mana ada sedikit kesempatan untuk bekerja bersama atau bertemu secara tidak formal,usaha – usaha harus dibuat untuk mengatur situasi sosial di mana knowledge dapat dibagi.

4.6 Pendekatan

Ada banyak tujuan knowledge management. Peralatan untuk mendukung sharing dan distribusi knowledge dalam organisasi mencakup aspek fisik, teknis, dan organisasional dari konteks kerja individu maupun kelompok.

4.7 Pendekatan Organisasional Dan Teknis

Fungsi tradisional atau bentuk divisional dapat ditambahkan oleh struktur paralel untuk mendukung knowledge management. Dalam area teknis, implikasi utama adalah untuk komunikasi dan teknologi informasi. Kemajuan terkini telah dipertimbangkan, dan dalam banyak kasus telah membentuk sebuah bentuk virtual organisasi untuk pertama kalinya. Kemajuan terkini yang penting adalah teknologi groupware, di mana Lotus Notes adalah contoh terbaik. Aplikasi groupware menawarkan manajemen konsisten dari pertukaran informasi dan kemudian menyediakan dukungan substansial kepada proses kerja kelompok.

4.8 Space Management

Knowledge sharing dapat dipengaruhi oleh pengaturan tempat area kerja. Melalui space management yang hati – hati, aliran knowledge dapat direfleksikan melalui pengaturan fisik. Orang – orang yang biasanya bekerja bersama dan selalu bertukar knowledge harus bekerja dengan dekat. Saat ini, perkantoran cenderung untuk mengatuh garis fungsional dan perhatian kecil dibayarkan kepada jarak di antara orang – orang yang membutuhkan satu dengan yagn lainnya sebagai partner knowledge. Layout intelijen dapat memproduksi kembali secara fisik proses bisnis secara keseluruhan dan kemudian memfasilitasi kerjasama lintas fungsi.

5. Pengaruh Knowledge Sharing

5.1 Waktu dan Kualitas

Waktu berdasarkan manajemen dan Total Quality Management (TQM) adalah dua konsep manajemen yang dominan akhir-akhir ini. Berbagi dan mendistribusikan knowledge memiliki efek kekuatan pada waktu dan kualitas,dan pengaruh itu penting sebagai faktor kompetitif.

5.2 Mendistribusikan Knowledge Untuk Proses Kerjasama

Keterlambatan pada proses internal lebih seperti kurangnya koordinasi yang cukup diantara sebagian pegawai. Pendekatan re-engineering dapat membantu pada masalah ini; pendekatan ini mengeliminasi masalah koordinasi dengan proses restrukturisasi secara komprehensif. Mengenalkan pengukuran untuk meningkatkan sharing dan distribusi dari knowledge dapat memicu bantuan diantara individu,kelompok dan unit organisasi untuk saling mengerti peran mereka dalam keseluruhan proses, dan menciptakan hubungan komunikasi yang penting.

5.3 Second Time Right

First time right dikenal sebagai slogan TQM, second time right akan membuat pengukuran yang bagus dari distribusi knowledge yang sukses. Knowledge distribution tidak hanya sekedar resep berbagi untuk sukses,tetapi juga berarti melewati knowledge untuk menghindari kesalahan. Berikut adalah gambar sharing dan distribusi dari knowledge sebagai efek tidak langsung untuk kepuasan pelanggan :


5.4 Keuntungan Langsung

Dalam rangka meningkatkan waktu dan manajemen kualitas,distribusi knowledge dapat juga menghasilkan nilai pelanggan secara langsung. Distribusi dari aset intelektual memungkinkan pegawai untuk menggunakan mereka pada banyak poin dalam perusahaan. Organisasi yang berorientasi pelanggan menangkap kepentingan yang besar pada distribusi dari kritikal informasi. Ini memberikan sinyal persaingan dan memberikan perusahaan keuntungan kompetitif khususnya dalam industri pelayanan.

5.5 Image Konsisten Melalui Knowledge Distribution

Sebuah perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah negara harus menyediakan gambaran yang konsisten dan standar kualitas dunia yang dapat dibandingkan. Contohnya, cita rasa makanan dari McDonald harus sama di belahan negara manapun. Untuk itu diperlukan distribusi knowledge yang memadai,misalnya training dan mensosialisasi pegawai secara intensif.

5.6 Pentingnya Penggunaan Knowledge

Proses distribusi dan sharing knowledge membuat keefektifan aplikasi menjadi mungkin atau tidak mungkin. Untuk meningkatkan distribusi knowledge yang lebih baik,organisasi harus membangun kesadaran bahwa nilai dari knowledge merupakanfaktor yang relatif.

6. Tidak Setiap Orang Butuh Untuk Mengetahui Segalanya

6.1 Prinsip – Prinsip Umum

Sebelum kita berpikir mengenai teknik untuk mendistribusikan knowledge,kita harus memilki prinsip bahwa untuk memutuskan suatu knowledge kita harus tahu mana yang harus didistribusikan dan mana yang tidak. Kita juga harus memutuskan prinsip antara strategi kontrol pusat untuk distribusi knowledge dan desentralisasi infrastruktur.

6.2 Ketentuan Terbatas Terhadap Knowledge

Distribusi knowledge hanya mungkin dan bermakna dalam batas tertentu. Tujuan sebenarnya adalha untuk memberikan akses kepada individu dan kelompok untuk membantu performa kerja mereka.

6.3 Keterbatasan Ekonomi Pada Distribusi Knowledge

Batas ekonomis yang pertama adalah alami. Distribusi universal dari knowledge akan menghancurkan semua keuntungan dari usaha yang efisien dari divisi. Awalnya mungkin usaha ini akan gagal karena banyaknya pengeluaran. Selajutnya walaupun ini telah terlaksana, ini dapat menjadi produktivitas yang bertentangan. Distribusi dan sharing yang universal dari knowledge tidak akan terbatas pada batas kompetensi yang mungkin dapat dikembangkan oleh organisasi.

6.4 Confidentially Dan Secrecy

Mungkin terdapat sejumlah rahasia seperti bagian dari obligasi legal untuk pelanggan atau rekan secara kontrak.
Beberapa aset dasar intelektual mungkin penting bagi posisi kompetitif perusahaan dan harus dilindungi dari pemalsuan perusahaan lawan.
Hal ini akan lebih mudah dilakukan bila sirkulasi dari knowledge dilindungi.

6.5 Hubungan Dengan Struktur Organisasi

Cakupan dari distribusi knowledge harus sesuai dengan bentuk organisasional perusahaan dan kebijakan personel-nya. Dalam sebuah hirarki yang kuat, perintah dan kontrol dari organisasi,akan memudahkan untuk mendirikan knowledge apa saja yang diperlukan oleh seseorang atau departemen, dan untuk membatasi sikulasinya.
Semakin fleksibel struktur organisasi tersebut,maka akan semakin penting untuk mendistribusikan knowledge itu juga untuk menciptakan pengulangan tertentu dalam aset intelektual.

6.6 Rintangan Manusia

Seseorang tidak secara otomatis memberikan knowledge mereka kepada orang lain,ada penghalang individual yang membuat orang enggan melakukan hal tersebut. Pegawai biasanya menghargai area tertentu dari personal knowledge mereka sebagai bagian dari kekuatan dasar mereka di dalam perusahaan atau sebagai privasi bisnis mereka.

6.7 Sisi Positif Dari Terbatasnya Distribusi

Batas pada distribusi knowledge tidak selamanya merupakan hal yang buruk. Harus ada semacam perjanjian tingkat tinggi pada elemen dasar dari organisasional knowledge,yaitu, mereka yang peduli pada visi dan misi dan memungkinkan orang untuk mengerti situasi yang kompetitif.

7. Replikasi Knowledge

7.1 Replikasi Knowledge

Peniruan dari knowledge adalah bentuk kontrol secara sentral dari intervensi, fungsinya adalah untuk mendistribusikan aset knowledge tertentu secara cepat diantara sejumlah besar pegawai.

7.2 Menciptakan Jaringan Knowledge

Jaringan knowledge bekerja berdasarkan prinsip desentralisasi. Terdiri dari penyediaan akses permanen terhadap persiapan stok dari knowledge,mereka menawarkan knowledge berdasarkan kebutuhan. Distribusi semacam ini memerlukan kondisi dimana knowledge dapat diantarkan dengan ”just in time”.

7.3 Sosialisasi

Replikasi dari pengetahuan digunakan dalam 2 area utama kegiatan organisasional: mensosialisasikan karyawan dan proses terus-menerus untuk melatih dan mengedukasi mereka. Sosialisai melibatkan mengenalkan karyawan dengan norma dan nilai organisasi dan mengkomunikasikan perilaku dasar dan harapan peran. Pendeknya, berarti mengajari mereka kebudayaan perusahaan.

7.4 Metode Sosialisasi

Dalam kasus paling sederhana, sosialisasi awal terjadi melalui kontak dengan kolega dan perukaran informasl akan “ bagaimana cara kita melakukan sesuatu disini “. Bagaimanapun, khususnya di perusahaan besar, akulturasi dari pegawai baru mungkin berupa kesempatan mengikuti seminar atau mungkin retret yang berlangsung beberapa hari, dimana fitur dasar dari budaya perusahaan diajari.

7.5 Training Profesional

Pengetahuan professional dapat juga disebarkan dengan replikasi pengetahuan. Penting untuk menjaga kompetensi karyawan pada tingkat tinggi yang konstan, khususnya dalam industry dinamis, pengetahuan intensif. Pelatihan professional merupakan bagian dari pengembangan karyawan.

7.6 Ukuran Pengembangan Personel

Replikasi pengetahuan merupakan bagian penting dari semua teknik untuk pengembangan karyawan. Program pelatihan mereplikasi pengetahuan, dan program itu sendiri dapat juga direplikasi dengan pendekatan “train-the-trainee”. Ini merupakan teknik yang memungkinkan orang yang bukan professional untuk melatih orang lain. Banyak perusahaan kini menggunakan prosedur self-learning.

7.7 Dokumentasi

Teknik lain untuk replikasi pengetahuan berdasarkan pada dokumen atau data. Manual perusahaan, baik terkomputerisasi atau dalam bentuk tradisional, merupakan sumber yang tidak dapat dibuang dalam perusahaan. Fungsi utama adalah untuk menyesuaikan karyawan baru dengan mengenalkan peraturan dan kebiasaan dalam proses kerja rutin.

7.8 Memelihara Knowledge

Semua metode replikasi pengetahuan secara langsung melindungi pengetahuan. Jika pengetahuan dibagikan diantara sejumlah orang, akan lebih sulit hilang jika seseorang pergi.

8. Menciptakan Jaringan Knowledge

8.1 Mengontrol Distribusi Knowledge

Seringkali tidak mungkin bagi manajemen untuk mengendalikan proses pengetahuan secara langsung. Menciptakan jaringan pengetahuan merupakan salah satu cara membentuk konteks untuk memfasilitasi distribusi dan pembagian pengetahuan.

8.2 Membangun Infrastruktur

8.2.1 Strategi push

Replikasi pengetahuan bekerja dengan prinsip “push”. Keputusab dibuat terpusat mengenai pengetahuan apa yang didistribusikan, dan siapa yang menerimanya. Pengetahuan kemudian “didorong” kedalam organisasi melalui saluran yang terdefinisi secara jelas, seperti sesi pelatihan, atau karyawan yang pekerjaannya adalah mendirkulasi pengetahuan. Pendekatan top-down, hierarkis ini tidak membutuhkan infrastruktur informasi terdensentralisasi.

8.2.2 Menciptakan Infrastruktur

Prinsip “pull” dimulai dari pengguna pengetahuan dan kebutuhannya. Dia harus dapat memperoleh pengetahuan dengan cepat ketika diperlukan; membuat permintaan selektif untuk pengetahuan seharusnya menjadi sifat dasarnya. Informasi merupakan sesuatu yang harus ditemukan sendiri oleh user. Prinsip “dorong” bekerja ketika tidak ada kesulitan mengenai hubungan diantara pencari pengetahuan dan sumber pengetahuan. Jaringan pengetahuan merupakan infrastruktur yang tepat disini.

8.2.3 Keuntungan Infrastruktur Horizontal

Infrastruktur yang berjalan secara horizontal memiliki beberapa keuntungan: Memungkinkan akses selektif terhadap pengetahuan perusahaan sesuai dengan kebutuhan, Jika infrastrukturnya user-friendly, dan system insentif perusahaan dapat berbagi dan mendistribusikan pengetahuan, maka distribusi akan mengorganisasi dirinya sendiri.

8.3 Dukungan Organisasi Untuk Sharing Dan Distribusi Knowledge

8.3.1 Struktur Parallel

Sebagai tambahan akan struktur geografis dan fungsional, perusahaan membutuhkan struktur berdasarkan kepentingan atau topic tertentu, seperti pusat kompetensi atau learning arenas. Hal ini dapat membuka jalan untuk jaringan pengetahuan yang efisien. Banyak perusahaan telah memperkenalkan struktur ini beberapa tahun terakhir.

8.3.2 Contoh Dari Konsultansi Bisnis

Konsultasi bisnis besar merupakan bagian dari perusahaan-perusahaan pertama yang menyadari kebutuhan akan distribusi intensif akan pengetahuan.

8.3.3 Experience Group Dan Arena Pembelajaran

Perusahaan lain memiliki susunan rencana yang mirip seringkali disebut “experience group” atau “communication forums”. Learning arenas merupakan infrastruktur jenis khusus untuk pendistribusian pengetahuan.

8.3.4 Keuntungan Struktur Terpusat

Infrastruktur jenis ini merupakan cara unggul dalam mengintegrasi personal, pulau pengetahuan dungsional ataupun geografis kedalam aliran utama pengetahuan perusahaan. Membantu untuk membawa pegetahuan kepada karyawan yag memiliki pandangan minoritas atau departemen khusus yang jarang terdengar atau lokasi yang terpencil.

8.3.5 Dukungan Melalui Pengembangan Karyawan

Jaringan pengetahuan dapat dikembangkan secara selektif dengan rotasi pekerjaan yang hati-hati atau penugasan dalam tim khusus. Penugasan internasional dalam perusahaan multinasional tidak hanya berarti mengembangkan karyawan individual tetapi juga mengembangkan perusahaan. Hasil dari pengembangan jaringan pengetahaun dan akibat dari sosialisasi mendukung distribusi pengetahuan dan menguatkan kohesi dalam perusahaan.

8.3.6 Terbatasnya Infrastruktur Organisasional

Ketika perusahaan mengalami pertumbuhan yang cepat dan globalisasi, cara yang ada dalam membagi dan mendistribusikan pengetahuan tidak akan lagi bekerja. Dalam perusahaan besar, sangat mungkin bagi semua orang untuk tahu orang lain secara personal. Dalam kondisi ini, jaringan computer berguna. Pengenalannnya akan dapat membentuk dasar untuk distribusi pengetahuan terkomputerisasi dalam skala besar.

8.4 Knowledge Distribution Melalui Jaringan Komputer

8.4.1 Kompatibilitas

Infrastruktur internal perusahaan harus cocok (compatible) dengan sistem distribusi pengetahuan yang akan diterapkan.


8.4.2 Solusi Mudah

Metode distribusi pengetahuan yang sederhana dan efektif lebih diutamakan daripada penggunaan sistem intranet terbaru yang mahal.


8.4.3 Jaringan Data dan Groupware

Digunakan untuk mendukung infrastruktur teknis yang utama.


8.4.4 Parallels to Expert Systems

Hal ini berguna untuk menggabungkan beberapa sumber pengetahuan yang ada, sehingga dapat dikembangkan dan digunakan secara efektif.


8.4.5 Keuntungan Kuasi-Simultaneous Exchange

Kekurangan utama dari sistem pakar ialah delay pada peng-update-an data. Hal ini dapat diatasi dengan sistem Grapevine yang mendukung distribusi quasi-simultaneous dan penggunaan aset pengetahuan.


8.4.6 Intranet

Merupakan jaringan data yang berbasis seperti internet tetapi terbatas hanya untuk kelompok orang tertentu, biasanya karyawan dalam suatu organisasi.


8.4.7 Groupware Sebagai Katalisator

Merupakan sekumpulan aplikasi berbasis komputer untuk membantu pekerjaan operasional yang tujuannya untuk mendistribusikan pengetahuan.


8.4.8 Masalah Konsistensi Dan Koordinasi

Melalui pemakaian intranet untuk pendistribusian pengetahuan, didapatkan konsistensi yang lebih baik karena setiap pengguna mengakses informasi yang sama. Hal ini lebih baik daripada menggunakan email atau mailing-list.


8.4.9 Tipe aplikasi Groupware

Kegunaan utama dari aplikasi groupware ialah untuk memberikan pengetahuan yang tepat pada kelompok pengguna yang membutuhkan.

8.4.10 Manajemen Aliran Kerja

Pengaturan yang dilakukan melalui aplikasi-aplikasi groupware sehingga alur kerja terotomasi.

8.4.11 Lotus Notes

Merupakan software yang dapat mendukung distribusi pengetahuan dan dokumen-dokumen kerja, serta menjamin konsistensi.

8.4.12 Teknologi Pelengkap

Teknologi yang ada dapat menggantikan kertas sehingga pencarian data menjadi lebih mudah.

8.5 Grapevine Untuk Notes : Sebuah Jaringan Knowledge Elektronik

8.5.1 Distribusi Knowledge Secara Simultan Dalam Organisasi Multinasional

Beberapa perusahaan mempunyai infrastruktur teknis yang dapat mendistribusikan pengetahuan secara serentak kepada sejumlah besar orang yang menggunakannya, dan dalam proses, pengembangan baru, peningkatan pengetahuan. Pengetahuan baru ini kemudian dapat didistribusikan dalam giliran ini. Situasi ini adalah sebuah kasus marginal dari distribusi pengetahuan. Dalam kelompok kerja yang kecil atau dalam departemen yang bekerja dengan baik, ini seharusnya tidak terjadi. Dalam kelompok kerja yang besar, multinasional organisasi, bagaimanapun, ini menunjukkan teknis yang patut dipertimbangkan dan kesempatan organisasi. Grapevine untuk catatan adalah sebuah contoh dari bagaimana pengetahuan jaringan elektronik dapat menolong menemukan kesempatan ini.

8.5.2 Keuntungan Grapevine

Sistem seperti grapevine menunjukkan bagaimana perbedaan proses manajemen pengetahuan dapat dikombinasikan melewati penggunaan dari jaringan pengetahuan teknis. Dalam kasus ini, proses identifikasi, sharing, distribusi, menggunakan dan mengembangkan pengetahuan adalah di kaitkan semua secara bersama. Identifikasi pengetahuan didukung oleh pemasukan dari pengetahuan luar dan kemungkinan evaluasi luar dan dokumen internal. Komentar pakar tambahan untuk dokumen yang jatuh dalam pengetahuan mereka, dan dapat menaikkan level relefansi jika mereka harapkan yang mana dapat membantu bagi non pakar. Pengetahuan adalah dibuat transparan dan kemudian dapat didistribusikan dan digunakan dalam organisasi. Sejak proses daoat diulang walaupun lambat, aliran tambahan dari komentar dan kenaikan dari level ketertarikan dari penggunaan material dapat dengan cepat menghasilkan pengetahuan yang baru yang relevan bagi kebutuhan perusahaan. Akhirnya, struktur pengetahuan baru boleh di refleksikan dalam perubahan pada peta pengetahuan, ini ditambahkan pada memori perusahaan dan oleh karena itu sebuah elemen dalam penyimpanan pengetahuan.

8.5.3 Potensial Sistem Hybrid

8.5.3.1 Sistem Hybrid Sebagai Katalisator

Kami seharusnya tidak kehilangan pandangan dari tugas pokok bahwa infrastruktur teknis untuk penyebar pengetahuan telah di rancang untuk ditunjukkan, walaupun mereka mungkin menawarkan kemungkinan menarik lainnya. Mereka tidak seharusnya diperbolehkan mengembangkan sebuah teknologi-didominasi dinamis dari milik mereka, fungsi mereka seharusnya di batasi oleh katalis. Dalam intrepetasi yang terbatas, masalah tetap dapat meningkat.

8.5.3.2 Keterbatasan Efisiensi Solusi Teknikal

Pembelajaran emirical telah menunjukan bahwa teknologi baru hanya digunakan secara efisien dalam suatu perusahaan yang dimana secara budaya dapat diterima mereka. Organiasi dengan orientasi pembelajaran, dimana pembaguan dan distribusi dari knowledge secara tegas dianjurkan, dapat mengimplementasikan groupware secara lebih cepat dan lebih luas dari suatu organisasi yang kekurangan budaya. Penelitian empirical juga menyarankan bahwa kegunaan terbatas dari teknologi sering membawa keuntungan yang lebih dari complete technical solusi.

8.5.3.3 Pelatihan Dan Komunikasi

Mekanisme suatu organisasi terkadang adanya perubahan fundamental oleh beberapa teknologi baru seperti halnya dalam kasus virtual office. Dimana terjadinya hal tersebut, pelatihan dan komunikasi sangat dibutuhkan untuk karyawan atau pekerja ataupun user untuk mengilangkan ketakutan perubahan yang terjadi dan membantu mereka untuk menikmati pekerjaan. Dengan adanya pelatihan dan komunikasi maka para karyawan arau user akan memperoleh perkembangan kemampuan dari pelatihan yang dilakukan dan penerapan komunikasi dalam perusahaan.

8.5.3.4 Keuntungan Sistem Hybrid

Sistem teknikal untuk distribusi knowledge masih menjadi suatu keuntungan yang besar ketika mengkombinasikan dengan intelegent dengan metode konvensional. Kombinasi dari teknologi dan orang dalam hybrid system adalah hal yang paling penting untuk dilakukan. Ada beberapa cara untuk memperkenalkan element manusia ke dalam teknikal infrastruktur. Satu cara untuk membuat ahli internal ada sebagai penasehat untuk memberikan dukungan kepada user dari sitem tersebut. Kegunaan internet dalam efisiensi seperti dapat meningkatkan consireably jika seorang spesialis internet ada antara jaringan dan end user, menawarkan cara atau tips dan membantu untuk mengurangi pembiayaan untuk user yang berpengalaman.

8.5.3.5 Struktur Seragam

Seorang ahli juga diperlukan untuk me-maintain infrastruktur. Walaupun banyak perusahaan setuju bahwa knowledge distribution adalah hal yang lebih baik untuk diberikan oleh prinsip pemasaran daripada central planning. Hal ini dapat membuat hasil yang memuaskan untuk memperoleh internal supervisor body untuk memperlihatkan sistem dan memperbaiki setiap adanya kesalahan.

8.5.3.6 Terminologi Konsisten

Penggunaan teknologi setiap perusahaan dengan pelayanan secara online system yang dikenal dengan knowledgescope dan dimaintain dalam perusahaan oleh knowledge engineer. Fitur penting pada buku isi keterangan penting dari spesialis yang secara berkesinambungan diupdate termasuk data-data customer dan expert yang benar-benar digunakan.

8.5.3.7 Service Orientation

Ketakutan yang dialami oleh user mungkin didominasi besar oleh teknisi bisa dihilangkan jika departemen informasi atai spesialis knowledge management tim secara jelas terbentuk dan pelayanan terhadap user atau pengguna sistem.

8.5.3.8 Berhubungan Dengan Para Pakar

Value atau nilai dari hybrid solution dapat ditingkatkan jika distribusi teknikal sistem yang mencakup referensi kepada human expert dapat dimungkinkan. Sebagai contohnya, data bank yang diubah dalam best practice dari internal re-engineering project menyediakan nama dan alamat dari orang yang dapat memberikan informasi lebih. Diskripsi projek pada data bang adalah menjaga batasan minimum dan untuk pembaca yang tertarik akan menghubungi ahlinya.

8.5.3.9 Menciptakan Infrastruktur Baru

Pada akhirnya komponen human atau manusia dapat distrisbusi knowledge dapat membantu kepada pembuatan infrastruktur baru.. Untuk kesuksesan contact dan inisial pertukaran knowledge, para karyawan atau pekerja harus menemukan area ketertarikan yang ada. Mereka boleh membentuk dengan membuat ifrastruktur baru seperti halnya pelatihan baru atau group yang berpengalaman yang secara langsung mendukung dari pembagian knowledge atau sharing knowledge pada area tertentu. Hal ini dapat mendukung terciptanya perkembangan dari knowledge yang baru.

9. Mendorong Keinginan Untuk Membagi Knowledge

9.1 Rintangan Untuk Sharing

Infrastruktur organisasional dan teknikal diperlukan bagi efisiensi distribusi knowledge. Tetapi, pembuatan infrastruktur tidak cukup untuk merancang proses tindakan, dikarenakan banyaknya halangan-halangan individual dan budaya untuk saling berbagi knowledge. Mereka bisa saja cocok antara fungsi-fungsi dan tingkatan-tingkatan di dalam hirarki, dan bisa menyebabkan kehancuran dari dasar knowledge organisasi yang sulit untuk dijaga. Untuk mengurangi halangan yang ada, perusahaan harus menciptakan kondisi yang tepat, khususnya di dalam area-area manajemen pekerja dan budaya perusahaan. Tujuan dari seluruh intervensi akan digunakan untuk menciptakan keinginan untuk saling berbagi knowledge.

9.2 Keinginan Individu Untuk Sharing Knowledge

Pada tingkatan individual, halangan yang dihadapi terbagi dua. Yang pertama adalah kemampuan untuk berbagi knowldge. Kemampuan untuk saling berbagi knowledge tergantung pada kemampuan individual dalam berkomunikasi serta bersosialisasi. Di lain pihak, keinginan dipengaruhi oleh banyak faktor. Kebanggaan dari kelebihan yang dimiliki menjadi hal yang paling utama. Kekurangan

9.3 Pengaruh Budaya Perusahaan

Berbagai tantangan untuk saling berbagi knowledge telah menghilang dari elemen budaya perusahaan yang akan mendukung seperti saling berbagi. Budaya perusahaan dapat menyebabkan baik batasan maupun isi dari knowledge transfer. Definisi dari area-area knowledge yang penting sering merupakan indikator yang penting dari budaya perusahaan. Di dalam budaya yang berorientasi pada aspek-aspek kuantitatif, hal ini hanya berupa angka-angka keuangan dan aspek-aspek yang berkaitan akan memiliki kepentingan formalitas, tetapi budaya pemasaran menggunakan istilah Customer Value. Area-area yang kurang relevan dari knowledge sering secara otomatis tidak mengikursertakan distribusi dan saling berbagi yang intensif. Permasalahannya adalah knowledge dari pekerja yang tidak dominan dalam hal bisnis sering diabaikan.

9.4 Kekuasaan

Tantangan politikal atau yang tantangan yang didasarkan atas kekuasaan adalah masalah yang besar. Pemilik knowledge sering berpikir bahwa proses saling berbagi knowledge dapat melemahkan posisinya, hal ini merupakan hambatan yang serius. Hal ini terjadi pada organisasi yang berdasarkan atas politik dan knowledge dipandang sebagai dasar kekuasaan, sehingga proses berbagi knowledge tidak mungkin dilakukan. Perusahaan harus mengambil langkah dengan membangun kepercayaan dari para pemilik knowledge dengan memberikan imbalan maupun insentif jika berbagi knowledge. Oleh karena itu, mekanisme ini harus mendukung permintaan knowledge, yang harus dipandang bukan sebagai suatu kelemahan maupun ketidakmampuan, tetapi sebagai suatu ekspresi dari keterbukaan dan rasa keingintahuan yang tinggi.

9.5 Bahaya Terhadap Atmosfer Kepercayaan

Di dalam lingkungan kepercayaan, proses saling berbagi knowledge menjadi hal yang sangat penting untuk efisiensi tetapi sulit untuk dilakukan. Kepercayaan hanya dapat dibangun dalam waktu yang lama, melalui contoh yang positif, tetapi kejadian-kejadian yang negatif dapat untuk menghapus kepercayaan untuk waktu yang lama. Ketika keputusan yang penting yang mampu mempengaruhi situasi dimana knowledge dapat dibagikan, maka aspek tersebut harus mengikutsertakan perhitungan-perhitungan.

9.6 Manajemen

Manajemen tenaga kerja merupakan hal yang terpenting dalam menciptakan budaya yang benar. Peningkatan distribusi dan sharing knowledge akan sangat sulit dilakukan jika tidak ada mekanisme insentif dan penilaian terhadap orientasi knowledge. Saat ini perilaku umum dalam distribusi knowledge pada suatu perusahaan adalah bahwa adanya sebuah kewajiban dari sekumpulan bagian dari orang-orang yang menginginkannnya. Sistem manajemen yang memperjelas bahwa berbagi knowledge sangat penting kepada pekerja dapat mengubah dari sebuah kewajiban menjadi kebutuhan. Baik insentif positif maupun negatif dapat disediakan.

10. Mentransfer Best Practice – Tantangan Saat Ini

Penilaian internal sangat penting bagi proses indentifikasi knowledge, khususnya pada saat proses tersebut beada pada area yang sangat penting bagi peningkatan efisiensi. Tetapi, ukuran tambahan seperti pengambilan best-practice sangat diperlukan jika area pontensial tersebut ingin diwujudkan. Best practice dapat disebarkan pada area-area yang berbeda dalam suatu perusahaan jika terdapat sebuah sistematika dari distribusi dan sharing knowledge. Keuntungan yang diperoleh dari perusahaan mengimplementasi best practice adalah sering memberikan solusi yang menguntungkan. Kegagalan dari transfer knowledge sering adalah karena penerimaan dari masing-masing unit tidak memiliki knowledge yang cukup untuk mengenali nilai-nilai dari best-practice, dan untuk menggunakannya sesuai tujuan yang dimiliki. Selain itu kegagalan sering terjadi karena kurang kepastian tentang faktor-faktor yang menentukan fungsi-fungsi yang dimiliki practice, dan sangat penting bagi kesuksesan. Kualitas dari hubungan diantara unit-unit dimana best-practice datang datang dan unit-unit dan menerima juga menjadi faktor lain. Berikut adalah hal-hal yang sering digunakan untuk transfer best-practice untuk ditingkatkan :

10.1 Transfer Manajer, perpindahan informasi

Jika manajer berada di dalam lokasi yang berbeda dalam melakukan hubungan, hal ini akan meningkatkan transparansi dari penciptaan knowledge dan menciptakan kondisi untuk mengidentifikasikan dan membagikan best-practice. Hubungan mungkin akan berbebentuk dalam pertemuan-pertemuan yang menghasilkan informasi atau dari transfer yang memerlukan waktu yang lama.

10.2 Tim Benchmarking dan Tim Best Practice

Kelompok penilaian menyediakan landasan untuk mencari best-practice dari luar perusahaan. Mereka menyediakan dukungan yang berkesinambungan untuk mendukung best practice dari internal, memberikan prioritas kepada proses-proses utama dari organisasi.

10.3 Jaringan Best Practice

Tidak seperti kelompok formal, jaringan kelompok best practice berdasarkan pertukaran informal dari anggota-anggota komunitas yang memiliki practice. Komununikasi dan teknologi informasi sangat penting dalam mendukung jaringan ini.

10.4 Audit Internal

Sebuah sistem yang melakukan evaluasi internal best practice dapat menghasilkan kinerja yang baik pada berbagai cara, dan juga yang dihasilkan masyarakat. Pendekatan ini sering dikombinasikan dengan best-practice ketika para ahli menghasilkan practice yang sukses dan memiliki sebuah kesempatan untuk membuat hubungan dengan pihak-pihak yang berkepentingan.
Pengalaman dari perusahaan-perusahaan yang telah berhasil melakukan transfer best-practice dengan sukses sesuai yang diteliti oleh O”Dell dan Grayson mengemukakan aturan-aturan sebagai berikut “
• Penilaian internal dan eksternal sangat teknik berguna untuk menciptakan tekanan yang mampu menghasilkan transfer best-practice.
• Proses-proses bisnis yang utama dan sangat potensial untuk peningkatan efisiensi harus menjadi prioritas paling tinggi.
• Program-program transfer best practice sebaiknya jangan terlalu besar atau banyak karena akan sangat sulit untuk mengawasinya.
• Evaluasi sangat diperlukan. Tetapi, usaha-usaha untuk melakukan penilaian dan evaluasi pada individual practice terlalu akurat dapat menyebabkan penilaian menjadi berakhir, dan dapat menghentikan proses transfer yang penting.
• Sistem pembayaran dan instensif harus konsisten terhadap tujuan dari transfer best-practice.
• Teknologi dapat menjadi media pembantu, tetapi bukan merupakan solusi.
• Motivasi dan dukungan dari top manajemen merupakan hal yang sangat penting.

Referensi :

Probst, Gilbert, Raub, Steffen, Romhardt, Kai. 2000. Managing knowledge : buildings for success. John Wiley & Sons, Inc