Cross-cultural management tidak lagi dilihat sebagai manajemen perbedaan kultur dalam interpretasi populer. Cross cultural management berhubungan dengan aktivitas manajemen dalam geo-economy yang baru dengan lebih menekankan pada jaringan global, organizational learning, dan knowledge management. Pekerjaan knowledge dalam konteks kultural membutuhkan style manajemen yang lebih murah hati dan lebih berfokus pada pelatihan dan motivasi daripada dengan perintah – perintah atau suruhan – suruhan. Perilaku learning dan unlearning sama – sama pentingnya.
A. Perusahaan Novo Nordisk
Perusahaan Novo Northdisk adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang farmasi yang menghasilkan antara lain insulin sebagai obat untuk diabetes. Perusahaan ini merupakan merger dari 2 perusahaan besar di Denmark. Kesuksesan bisnisnya telah menjadikan Novo Northdisk sebagai Market Leader dan menjalankan bisnisnya hingga ke 68 negara dan melakukan produksi manufaktur di 7 negara yang berbeda. Perusahaan ini memiliki kantor pusat (headquarters) yang berdiri di beberapa negara.Bisnis global yang dijalankan oleh Novo Notrhdisk mengakibatkan diperlukannya crosscultural management yang baik. Perusahaan ini menyadari bahwa peran dan kontribusi dari pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder) antara lain customer, pemegang saham, kepala kantor, divisi-divisi, dan sebagainya yang tersebar di banyak negara sangat penting bagi kemajuan perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu melakukan kolaborasi antara stakeholder untuk menciptakan inovasi, knowledge serta pertukaran informasi khususnya sharing best practice dalam memecahkan masalah bersama. Namun karena perbedaan cultural atau budaya lokal menyebabkan beberapa kesulitan dalam berkomunikasi. Pemecahan atau solusi yang dilakukan oleh Novo Northdisk adalah melalui pembentukan Facilitator.
Perusahaan biotech Novo Northdisk dari Denmark telah menciptakan tim multinasional yang ditunjuk secara internal untuk memudahkan kecocokan dengan nilai perusahaan dan mentransfer best-practice. Keempatbelas fasilitator khusus yang berfungsi sebagai agen perubahan cross cultural bertujuan untuk mengatasi gap komunikasi di antara kantor pusat perusahaan dengan unit – unit lokalnya. Facilitator-facilitator tersebut memiliki kompetensi di berbagai bidangnya dan terutama memiliki pengetahuan yang mendasar akan budaya lokal, antropologi, dan kemampuan beberapa bahasa. Tugasnya adalah untuk menaksir seberapa baik visi perusahaan dapat dimengerti oleh semuanya, menjamin pemenuhan, menghormat kebijakan HR, dan membantu konsep agar lebih dimengerti dalam konteks kultural dan linguistik yang berbeda. Metode assessment termasuk survei, audit, dan diagram organisasional. Tantangan yang berhubungan dengan perbedaan budaya telah timbul, seperti dress code dan komunikasi hirarki, tetapi fasilitator pada akhirnya menjadi pakar tentang good practice lintas kantor di semua perusahaan. Dengan dibentuknya keempatbelas facilitator tersebut, perusahaan Novo Northdisk dapat berhasil dalam melakukan manajemen lintas budaya dalam sharing knowledge dan information serta integrasi pengelolaan bisnis sehingga meningkatkan efektifitas perusahaan serta menjadi knowledge-based organization.
B. Perusahaan Matsushita Electric
Perusahaan Matsushita Electric adalah perusahaan elektronik Jepang yang sangat sukses. Perusahaan ini menjalankan bisnis global dengan memiliki 218 anak cabang (subsidiaries) di banyak negara. Permasalahan yang dihadapi dalam manajemen lintas budaya adalah masalah etika dan perspektif serta etos kerja yang cukup unik yang dimiliki oleh orang-orang Jepang dibanding dari negara lain. Budaya perusahaan lebih banyak dipengaruhi oleh pendirinya yang bernama Knosuke Matsushita. Ketika perusahaan telah mengglobal, budaya nasional inti memimpin kebanyakan manajer di Jepang untuk merasakan rasa frustasi mengenai “rice paper ceiling” dalam hal pengembangan karir dan tentang “tunnel vision” dalam perusahaan tersebut yang mendukung globalisasi. Berbagai permasalahan perbedaan budaya dan cara pandang yang dihadapi diselesaikan dengan usaha-usaha melakukan standardisasi dan prosedur yang merupakan petunjuk / direction dalam melaksanakan aktivitas dan pengambilan keputusan. Selain itu juga dilakukan dengan pengembangan knowledge management yang mampu menjangkau semua elemen dan menciptakan integrasi pemahaman serta pandangan yang lebih terarah. Usaha lain adalah melalui proses intensif “cultural and spiritual training” yang memberikan pelatihan kepada pekerja baru untuk mendalami nilai-nilai budaya perusahaan.
C. Perusahaan LEGO
Kebalikan dengan perusahaan LEGO. Fitur penemuan strategi internasional LEGO adalah untuk mengurangi sumber nasional di mana perusahaan LEGO sudah mulai global pada tahun 1990 an. LEGO memperluas pasarannya mulai dari mainan hingga taman hiburan, produk – produk media, produk – produk lifestyle, bahkan software. LEGO mempunyai sebuah Brand Board dan sebuah Culture Board.yang menekan nilai dan identitas perusahaan dalam hal kreativitas, imajinasi, pengembangan, kualitas, dan customer confidence.
Karyawan lokal dari perusahaan induk bekerja dengan kantor perusahaan dari negara lainnya untuk mentransfer knowledge dan value. Dalam waktu yang sama, perusahaan LEGO telah menjadi cukup fleksibel dan pengertian untuk mengakomodasi elemen budaya yang baru seperi gagasan “fun” dalam mainan komputer anak, sebuah pemikiran yang dikontribusikan oleh operasi UK. Karena produk LEGO yang telah meng-global di seluruh dunia dengan tingkat penjualan yang signifikan, maka perlu diadakan adaptasi produk dengan diferensiasi masing-masing negara sesuai kebutuhan. Diferensiasi produksi LEGO disesuaikan dengan area atau segmentasi pasar, sehingga sangat diperlukan manajemen lintas budaya yang sangat handal. Salah satu solusinya adalah, Perusahaan LEGO hanya memberikan standard baku yang berupa pengarahan-pengarahan saja bukan petunjuk yang bersifat kaku, sehingga perusahaan di masing-masing negara dapat melakukan pengembangan kreatifitas dalam diferensiasi produksi mainan yang disesuaikan dengan area masing-masing. Pengembangan Knowledge Management untuk Perusahaan LEGO didukung dengan software yang telah dibangun oleh developer.
D. Perusahaan Sulzer Infra
Gagasan pelayanan perusahaan Sulzer Infra mengambil keuntungan dari peran kantor pusat dalam menciptakan performa kultur berbasis tim dengan membentuk Akademi Sulzer Infra pada tahun 1998 yang memungkinkan pertukaran pengalaman lintas batas, saling sharing informasi dan pembaharuan secara terus menerus dengan tujuan yang spesifik seperti pemberian penawaran untuk kontrak – kontrak besar. Akademi tersebut berperan sebagai “highway” yang memberikan performa operasional yang baik sekal dan best practice kepada semua karyawanannya.Latihan – latihan reguler yang diberikan di workshop akademi tersebut bertujuan untuk memperkuat gagasan perusahaan mengenai “one winning team” melalui karyawan dari budaya – budaya yang berbeda dengan membentuk 40 P-Team yaitu performance, processes, dan profiles. Sebuah tim yang dikenal dengan “Know-how Ring” tersebut mengembangkan best practice, ide – ide inovatif dan tugas – tugas untuk P-Team. Knowledge utama adalah untuk mentransfer pembelajaran termasuk pentingnya briefing yang singkat tentang tujuan seminar dan workshop, kepemimpinan yang didukung oleh top management, channel feedback dari peserta, dan nilai dari penggabungan jenis – jenis aktivitas yang berbeda mulai dari musik hingga lukisan untuk mengurangi kegelisahan kultural.
E. Persamaan umum dari keempat perusahaan
• Keempat perusahan tersebut merupakan perusahaan yang telah menjalankan bisnisnya secara global melintasi batas geografis dan memiliki kantor pusat (headquarters) maupun anak cabang (subsidiaries) di berbagai negara di seluruh dunia.
• Keempat perusahan tersebut menghadapi permasalahan yang sama yaitu cross cultural (perbedaan lintas budaya) yang mencakup perbedaan budaya, etos kerja, etika, perspektif atau cara pandang, nilai-nilai yang dianggap penting, situasi dan lingkungan masyarakat, pasar, dan sebagainya.
• Keempat perusahaan tersebut menyadari bahwa salah satu dalam meningkatkan efektifitas perusahaan dalam meraih kesuksesan adalah meningkatkan kontribusi serta partisipasi dari stakeholder yang tersebar di banyak negara dalam mengembangkan bisnis yang ada.
• Keempat perusahan tersebut mengambil solusi dan langkah-langkah yang ada melalui cross cultural management yaitu manajemen lintas budaya yang merupakan pengelolaan dan pemberdayaan elemen-elemen yang ada dalam perusahaan secara keseluruhan dengan mengintegrasikannya serta menyelesaikan permasalahan-permasalahan keanekaragaman latar belakang budaya lokal.
• Keempat perusahaan tersebut menetapkan visi dan misi perusahaan serta standardisasi untuk menjaga konsistensi dalam hal kualitas produk serta prosedur-prosedur yang membentuk budaya organisasi.
• Keempat perusahaan tersebut telah berhasil memanfaatkan knowledge management yang ada dalam mengatasi permasalahan cross-cultural sehingga memperoleh nilai tambah (added-value) dan menjadi knowledge-based organization.
F. Perbedaan mendasar dari keempat perusahaan
• Perusahaan Novo Northdisk memiliki kendala atau permasalahan dalam melakukan integrasi dan kolaborasi knowledge dan informasi serta menyeragamkan perspektif atau cara pandang yang berbeda di antara stakeholder yang tersebar di berbagai negara yang berbeda. Untuk itu Novo Northdisk membentuk 14 facilitator yang memiliki kompetensi yang akan melakukan mediasi agar tercipta komunikasi yang lancar. Langkah yang diambil mengakibatkan knowledge-sharing dan information-sharing baik secara vertikal / hierarchical maupun horizontal berlangsung dengan baik dan sharing best practice dalam mencari solusi permasalahan di antara kantor pusat mampu terlaksana.
• Perusahaan Matsushita Electric memiliki permasalahan utama dalam melakukan asimilasi dan akulturasi budaya lokal atau setempat (budaya jepang) yang berisikan etos kerja serta nilai-nilai yang telah terinternalisasi dengan pengaruh budaya globalisasi bisnis. Hal ini mengakibatkan perbedaan cara pandang, khususnya karena Jepang dipengaruhi beberapa peristiwa sejarah sehingga dipengaruhi oleh banyak faktor budaya.
• Perusahaan LEGO memiliki kendala dalam hal melakukan diferensiasi produk pada masing-masing negara yang disesuaikan dengan kebutuhan dan situasi lokal, namun tetap menjaga konsistensi dan kualitas dari Brand. Untuk itu LEGO menetapkan standardisasi sebagai pengarahan dalam hal melakukan produksi dengan memberikan kesempatan untuk mengembangkan produk secara fleksibel dan kreatif.
• Perusahaan Sulzer-Infra menginginkan terjadinya suatu kesatuan atau integrasi tim yang solid yang mampu memberdayakan aset-aset intelektual yang dimiliki perusahaan dan tersebar di berbagai negara dalam menyatukan ide-ide yang inovatif dan best-practise untuk memajukan perusahaan.
G. Interface management
• Novo Northdisk : 14 orang Facilitator dengan aplikasi knowledge management
• Matsushita Electric : Aplikasi knowledge management dengan program “cultural and spiritual training”
• LEGO : Software khusus untuk mengembangkan cross cultural management.
• Sulzer-Infra : P-Team dan “Know-how Ring”
KESIMPULAN
Keseluruhan rekomendasi dari empat studi kasus ini, meliputi kebutuhan untuk membangun kompetisi partisipatif dalam knowledge worker,menciptakan tampilan cross-cultural yang sesuai (contohnya : fasilitator, manager lokal, universitas korporat), mendukung networking, menciptakan teori latar belakang umum (melalui translasi culture-sensitive yang sesuai), mengatasi ethnocentrism, transfer knowledge sebagai jalan mengatasi ambiguitas, gangguan (dengan persepsi yang lebih diutamakan) dan ekivalen (dengan menghargai konsep yang utama).
Sangat penting untuk memelihara atmosfir yang konduktif dalam jaringan knowledge. Atmosfir adalah “balsam” yang membuat kebudayaan untuk berpotongan dengan mulus, dan mengijinkan kelompok knowledge untuk bertindihan secara bebas.
Sangat penting juga untuk memperlakukan manajer cross-cultural sebagai knowledge worker dan collaborative knowledge worker dalam organisasi global yang membutuhkan pemanfaatan kekuatan dari kebudayaan nasional dan organisasional sebagai knowledge objek dan karir. Sebagai penguat kompetisi global, cross-cultural knowledge akan menjadi lebih penting lagi. Kebudayaan dipahami sebagai zona yang bersimpangan dari collaborative learning dan kelompok dari knowledge umum.
No comments:
Post a Comment