Knowledge Management (KM) pada dasarnya mempunyai arti sebuah proses untuk meng-optimalisasi kekayaan intelektual di suatu organisasi untuk kepentingan organisasi. Keberadaan KM di sebuah organisasi tidak secara langsung dapat terlihat hasilnya karena beberapa hal yang berkaitan dengan Kekayaan Intelektual (Intelektual capital) yang di dalamnya terdiri dari komponen utama yaitu : human capital , Social capital, dan Corporate capital. Ketiga komponen ini merupakan komponen inti dari enterprise knowledge. Ketika salah satu dari ketiga komponen tadi tidak dapat dipenuhi oleh sebuah organisasi maka bisa dibilang implementasi dari KM ini akan gagal.
Pada tahun 1999, program MAKE diadakan untuk wilayah Eropa, Amerika Utara, dan Asia. Lalu menyusul MAKE untuk Jepang. Adapun di Indonesia, studi MAKE diadakan pertama kali pada 2005 oleh Dunamis, bekerja sama dengan Teleos. Dari studi MAKE pertama di Indonesia itu lahirlah delapan pemenang dengan tiga teratas yaitu PT Unilever Indonesia Tbk., Bank Indonesia, dan PT Bank Danamon Tbk.
Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Study adalah ajang untuk mengukur komitmen dan kematangan organisasi dalam knowledge management. Manfaat studi MAKE ini bagi organisasi adalah untuk mengetahui tingkat kesuksesan perusahaan dalam hal knowledge strategy dibandingkan dengan kompetitor atau perusahaan-perusahaan dunia yang knowledge-driven.
Pengukuran yang digunakan dalam menilai organisasi dalam Indonesian MAKE Study, sama dengan yang digunakan untuk MAKE di tingkat Asia dan Global, yaitu delapan kriteria. Delapan dimensi dijadikan kriteria dan digabungkan dalam program MAKE, sehingga muncul “8 Kriteria Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE)”. Delapan kriteria itu antara lain :
1. Menciptakan budaya perusahaan yang didorong oleh pengetahuan
2. Mengembangkan knowledge workers melalui kepemimpinan manajemen senior
3. Menyajikan produk/jasa/solusi berbasis pengetahuan
4. Memaksimalkan modal intelektualitas perusahaan
5. Menciptakan lingkungan untuk berbagi pengetahuan secara kolaboratif
6. Menciptakan suatu organisasi pembelajar
7. Memberikan nilai tambah berdasarkan pengetahuan pelanggan
8. Mentransformasikan pengetahuan perusahaan menjadi nilai tambah untuk pemegang saham
Para karyawan Unilever Indonesia dengan sukacita melakukan apa yang dicanangkan pimpinan dalam wujud kegiatan antarkaryawan. Perilaku mereka menandakan adanya pola pikir yang digerakkan oleh niat belajar dan berbagi pengetahuan untuk akhirnya menciptakan kekayaan. Dengan kata lain, budaya mereka sudah berada di jalur yang tepat, budaya yang berbasis pengetahuan.
Untuk mendukung terjadinya arus pengetahuan (knowledge flow) sesama karyawan/manajer, Unilever Indonesia mengadakan Learning Award yang dimulai sejak 2001. Pihak Unilever Indonesia memberi poin kepada para karyawan dan manajer yang meluangkan waktu untuk berbagi atau berkontribusi dengan pengetahuan dan pengalaman mereka dalam setiap kesempatan. Poin-poin yang terkumpul dapat ditukarkan dengan penghargaan, seperti voucher.
Tiga orang karyawan / manajer yang mengumpulkan nilai tertinggi dalam setahun memperoleh hadiah kunjungan ke luar negeri. Ini semua cerminan dukungan pimpinan untuk pengembangan knowledge worker (kriteria 2), maksimalisasi modal intelektual (kriteria 4), penciptaan lingkungan berbagi pengetahuan secara kolaboratif (kriteria 5), dan sekaligus pula penciptaan organisasi pembelajar (kriteria 6).
Beberapa kegiatan Unilever Indonesia lainnya juga mendukung kriteria-kriteria itu, seperti K-Club Talk Show, yaitu suatu acara talk show dalam bidang bisnis. Ini merupakan salah satu contoh community of practice. Untuk para junior, mereka mengadakan group of learning and development.
Data dari Unilever Indonesia menunjukkan bahwa mereka juga menjalankan penyempurnaan produk (kriteria 3) melalui inisiatif bertajuk “Retrospect” yang dimulai sejak 2003. Mereka menggali pengalaman para penanggung jawab yang proyeknya gagal. Pengetahuan dan pengalaman menangani proyek yang gagal itu didokumentasikan untuk kemudian disebarkan ke semua pihak dalam perusahaan sebagai proses pembelajaran.
Kriteria 3 bersambung dengan kriteria 7 dalam hal memuaskan pelanggan. Jika kriteria 3 berintikan inovasi, maka kriteria 7 berintikan delivery atau pelayanan. Program “Retrospect” menyentuh dua kriteria itu. Atas semua program yang mereka lakukan, para panelis memberi nilai tertinggi untuk Unilever Indonesia pada kriteria 2 hingga 8
Salah satu contoh strategi yang dilakukan oleh PT. Unilever Indonesia Tbk adalah menyusun model bisnis yang bernama UBEM (Unilever Business Excellence Model) pada tahun 1998. Pada saat itu pun, Unilever berbagi best practice kepada sesama finalis dan nominee supaya semua pihak dapat menciptakan next best practices melalui sebuah penyajian berjudul “Sustaining Knowledge-Driven Culture using Impactful and Creative Socialization”
Indonesia menempatkan tiga organisasi pemenang Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Indonesia 2005 dalam daftar 27 finalis MAKE Asia 2005, yaitu Unilever Indonesia, Bank Indonesia, dan Bank Danamon. Pada 12 Oktober lalu, bertempat di Seoul, Korea Selatan, diumumkan pemenang MAKE Asia. Unilever Indonesia menjadi satu-satunya organisasi dari Indonesia yang memenangkan MAKE Asia 2005. Total pemenang adalah 14.
Unilever Indonesia menjadi pemenang MAKE Asia (tahun 2005) karena unggul dalam dua kriteria MAKE, yaitu kriteria ke-5 dan ke-6. Kriteria ke-5 berbunyi: “Creating an environment for collaborative knowledge sharing” (Menciptakan lingkungan untuk berbagi pengetahuan secara kolaboratif). Adapun kriteria ke-6 berbunyi: “Creating a learning organization” (Menciptakan suatu organisasi pembelajar).
Salah satu subkriteria dalam kriteria ke-5 berbunyi: “Mengubah pengetahuan individu (tacit knowledge) menjadi pengetahuan organisasi (explicit knowledge).” Contoh yang dilakukan Unilever, di antaranya, adalah melakukan Retrospect sejak 2003. Pengalaman menangani proyek produk Unilever, terutama yang gagal, digali dari Tim Pelaksana (mulai dari pimpinan hingga anggota tim). Dua orang dari Divisi Learning Center memberikan daftar pertanyaan (paling banyak hanya 10) berkenaan dengan proses yang dialami secara lengkap. Cerita itu direkam dan dicatat untuk kemudian disusun kembali sebagai suatu dokumen. Setelah disunting dan siap, dokumen itu kemudian dikirimkan kepada pihak-pihak yang memerlukan. Dokumen itu juga dimasukkan ke dalam knowledge repository mereka supaya bisa diakses oleh siapa pun yang ingin belajar dari kegagalan (agar tidak mengulang kesalahan itu lagi).
Untuk subkriteria lainnya, “Mengembangkan communities of practice,” contoh yang dilakukan Unilever adalah menyelenggarakan beberapa kelompok tukar-menukar pengalaman. Di antaranya adalah K-Club (acara berbagi pengalaman bisnis dalam bentuk talk show), Group of Learning and Development (forum berbagi di antara karyawan junior), Book Club (berbagi pengetahuan tentang isi buku dilanjutkan diskusi dan kemudian hasil diskusi didokumentasikan ke halaman intranet K-Club), dan Video Cafi (acara diskusi suatu topik yang dipimpin seorang pemandu yang menggunakan video untuk memfasilitasi diskusi).
Untuk kriteria ke-6, “Creating a learning organization” (Menciptakan suatu organisasi pembelajar), Unilever sejak 2001 menyelenggarakan program Learning Award. Tujuannya adalah mendorong terciptanya budaya belajar, khususnya dimulai dengan menstimulasi karyawan untuk mau berbagi pengetahuan, pengalaman, dan keterampilan mereka.
Learning Award adalah program pemberian poin untuk setiap karyawan yang menyempatkan waktu berbagi pengetahuan dan pengalaman kepada rekan-rekan kerja mereka (termasuk K-Club, Book Club). Poin yang dikumpulkan mempunyai nilai tertentu yang dapat ditukarkan dengan penghargaan dari perusahaan (tidak berbentuk uang), entah dalam bentuk voucher ataupun lainnya. Pengumpul nilai terbanyak dalam setahun akan memperoleh award berupa hadiah kunjungan ke luar negeri. Hadiah kunjungan ke luar negeri juga diberikan kepada pengumpul poin tertinggi kedua dan ketiga. Learning Award diselenggarakan Unilever bukan untuk memberi hadiah semata-mata, melainkan untuk menghidupkan budaya berbagi pengetahuan dan memanfaatkan apa yang dipelajari untuk pekerjaan. Terbukti kemudian semangat belajar dan berbagi telah berjalan di Unilever, baik di kantor pusat maupun di pabrik-pabrik. Jika pada 2001 karyawan yang mau berbagi masih berjumlah 30 orang, maka tahun ini telah meningkat menjadi 260 orang.
Aktivitas untuk belajar dan berbagi telah dimulai Unilever dengan kegiatan Sharing of Learning and Results (SOLAR) mereka. Kegiatan ini dimulai sejak 1998. Diselenggarakan setiap Jumat sore, acara ini mengundang orang dalam perusahaan atau eksternal untuk berbagi baik dalam topik umum seperti tentang kehidupan, nilai-nilai kehidupan, atau yang langsung berkaitan dengan pekerjaan, ataupun berbagi tentang best practices.
Dari semua kegiatan karyawan dalam belajar dan berbagi itu, Unilever menikmati hasil, di antaranya, berupa penghematan dalam anggaran biaya pelatihan yang cukup signifikan. Mereka telah sukses menghidupkan budaya dan proses berbagi pengetahuan dan menggunakan pengetahuan itu untuk pekerjaan mereka dalam suasana yang menyenangkan (bukan semata-mata melalui pelatihan di kelas) dan dengan hasil yang memuaskan bagi perusahaan.
Unilever sukses dengan budaya knowledge sharingnya. Apa yang dilakukannya tidaklah mengandalkan teknologi informasi semata. Ada contoh di pabrik mereka tentang bagaimana seorang supervisor mentransfer pengalaman menangani sebuah mesin menjadi sebuah tulisan yang disimpan dalam perpustakaan dan dapat diakses oleh siapa saja di pabrik. Tulisan itu melengkapi buku manual mesin yang sudah disiapkan pabriknya di luar negeri.
Apa yang dilakukan Unilever itu amat sejalan dengan perkataan Robert H. Buckman dalam bukunya, Building a Knowledge-Driven Organization. Ia berkata, “Organisasi meningkatkan pengetahuan melalui jaringan orang-orang yang berkolaborasi, bukan melalui jaringan teknologi yang saling tersambung (interconnected). Meski semua media memberitakan atau mengulas jaringan kelompok (groupware) dan “ketersambungan (interconnectivity) dasawarsa 90-an”, teknologi komputer bukanlah inti cerita. Kuburan teknologi informasi (TI) penuh dengan perusahaan yang mengikut para CIO (chief information officer) yang visioner dan beranggaran besar untuk masuk pada investasi di client-server ini atau client-server itu, atau menerapkan sistem e-mail baru, hanya untuk menyadari belakangan bahwa orang-orang masih tidak sudi berkolaborasi dalam berbagi pengetahuan atau mengembangkan pengetahuan baru. Ketersambungan bermula dari orang-orang yang ingin berhubungan. Jika itu terjadi, barulah alat dan teknologi memfasilitasi hubungan.
Unilever Indonesia tercatat telah mendapatkan MAKE Award 3 kali berturut - turut selama kurun waktu 2005 - 2007. Unilever menaruh knowledge dan learn sebagai tujuan dalam corporate culturenya “...willingness to embrace new ideas and learn continuously“. Kemudian knowledge sharing diimplementasikan ke dalam lima bagian dalam bisnis: Employee melalui online sharing heart and mind, consumer dan custumer contohnya melalui advertising yang membuat masyarakat mengerti pentingnya hidup sehat.
Dalam Community Unilever menerapkan program-program sharing knowledge seperti ‘Surabaya Green & Clean (SGC)’ bersama media cetak dan pemerintah Surabaya. Program ini untuk meningkatkan mengelola sampah dan penghijauan kembali, dan membagikan knowledgenya kepada yang lain. Yang terakhir dalam Forum dan Top Leaders , juga dilakukan pengembangan karyawan melalui medium knowledge sharing.
Karyawan dengan wawasan dan pengetahuan yang luas adalah basis dari keberhasilan perusahaan Oleh karena itu, diperlukan pengembangan karyawan melalui medium knowledge sharing. Pengembangan karyawan sebagai manusia seutuhnya meliputi pikiran dan hati mereka dan PT. Unilever Indonesia berupaya untuk meyentuh hati mereka, lebih dari sekedar pelatihan keahlian dan kemampuan.
KESIMPULAN
Unilever Indonesia merupakan tempat di mana proses pengembangan SDM dalam bidang pemasaran menemukan bentuknya yang paling ideal. Dalam konteks ini, Unilever Indonesia mampu mendesain skema pengembangan karir yang sistematis dan terencana terhadap para manajer mereka, baik yang senior maupun junior. Didukung oleh portfolio produk yang luas, mereka lantas cukup leluasa untuk melakukan rotasi diantara manajernya untuk berpindah dari satu produk (brand) ke lini produk lainnya. Dan di sinilah mereka kemudian mampu menempa para manajer mereka secara optimal melalui pergerakan karir yang dinamis, baik secara vertikal, diagonal dan horizontal. Mereka juga mampu menciptakan proses mentoring secara natural, di mana para manajer yang telah senior secara konstan terus menerus melakukan transfer pengetahuan kepada para juniornya.
Unilever Indonesia juga memiliki komitmen yang kuat dan bervisi jauh kedepan dalam mendidik dan mengembangkan barisan sumber daya manusianya. Dalam sebuah kesempatan, Direktur SDM Unilever Indonesia Josef Bataona menyebutkan, mayoritas jajaran direksi mereka sekarang adalah para peserta program management trainee (MT) yang telah mereka tempuh puluhan tahun sebelumnya. Program MT Unilever Indonesia memang terkenal bagus, dan pernyataan diatas kian menegaskan reputasi itu. Artinya, mereka benar-benar menjalankan program MT sesuai dengan tujuan dasarnya yaitu mencetak dan menyiapkan para future leaders secara sistematis dan terencana.
Pada tahun 1999, program MAKE diadakan untuk wilayah Eropa, Amerika Utara, dan Asia. Lalu menyusul MAKE untuk Jepang. Adapun di Indonesia, studi MAKE diadakan pertama kali pada 2005 oleh Dunamis, bekerja sama dengan Teleos. Dari studi MAKE pertama di Indonesia itu lahirlah delapan pemenang dengan tiga teratas yaitu PT Unilever Indonesia Tbk., Bank Indonesia, dan PT Bank Danamon Tbk.
Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Study adalah ajang untuk mengukur komitmen dan kematangan organisasi dalam knowledge management. Manfaat studi MAKE ini bagi organisasi adalah untuk mengetahui tingkat kesuksesan perusahaan dalam hal knowledge strategy dibandingkan dengan kompetitor atau perusahaan-perusahaan dunia yang knowledge-driven.
Pengukuran yang digunakan dalam menilai organisasi dalam Indonesian MAKE Study, sama dengan yang digunakan untuk MAKE di tingkat Asia dan Global, yaitu delapan kriteria. Delapan dimensi dijadikan kriteria dan digabungkan dalam program MAKE, sehingga muncul “8 Kriteria Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE)”. Delapan kriteria itu antara lain :
1. Menciptakan budaya perusahaan yang didorong oleh pengetahuan
2. Mengembangkan knowledge workers melalui kepemimpinan manajemen senior
3. Menyajikan produk/jasa/solusi berbasis pengetahuan
4. Memaksimalkan modal intelektualitas perusahaan
5. Menciptakan lingkungan untuk berbagi pengetahuan secara kolaboratif
6. Menciptakan suatu organisasi pembelajar
7. Memberikan nilai tambah berdasarkan pengetahuan pelanggan
8. Mentransformasikan pengetahuan perusahaan menjadi nilai tambah untuk pemegang saham
Para karyawan Unilever Indonesia dengan sukacita melakukan apa yang dicanangkan pimpinan dalam wujud kegiatan antarkaryawan. Perilaku mereka menandakan adanya pola pikir yang digerakkan oleh niat belajar dan berbagi pengetahuan untuk akhirnya menciptakan kekayaan. Dengan kata lain, budaya mereka sudah berada di jalur yang tepat, budaya yang berbasis pengetahuan.
Untuk mendukung terjadinya arus pengetahuan (knowledge flow) sesama karyawan/manajer, Unilever Indonesia mengadakan Learning Award yang dimulai sejak 2001. Pihak Unilever Indonesia memberi poin kepada para karyawan dan manajer yang meluangkan waktu untuk berbagi atau berkontribusi dengan pengetahuan dan pengalaman mereka dalam setiap kesempatan. Poin-poin yang terkumpul dapat ditukarkan dengan penghargaan, seperti voucher.
Tiga orang karyawan / manajer yang mengumpulkan nilai tertinggi dalam setahun memperoleh hadiah kunjungan ke luar negeri. Ini semua cerminan dukungan pimpinan untuk pengembangan knowledge worker (kriteria 2), maksimalisasi modal intelektual (kriteria 4), penciptaan lingkungan berbagi pengetahuan secara kolaboratif (kriteria 5), dan sekaligus pula penciptaan organisasi pembelajar (kriteria 6).
Beberapa kegiatan Unilever Indonesia lainnya juga mendukung kriteria-kriteria itu, seperti K-Club Talk Show, yaitu suatu acara talk show dalam bidang bisnis. Ini merupakan salah satu contoh community of practice. Untuk para junior, mereka mengadakan group of learning and development.
Data dari Unilever Indonesia menunjukkan bahwa mereka juga menjalankan penyempurnaan produk (kriteria 3) melalui inisiatif bertajuk “Retrospect” yang dimulai sejak 2003. Mereka menggali pengalaman para penanggung jawab yang proyeknya gagal. Pengetahuan dan pengalaman menangani proyek yang gagal itu didokumentasikan untuk kemudian disebarkan ke semua pihak dalam perusahaan sebagai proses pembelajaran.
Kriteria 3 bersambung dengan kriteria 7 dalam hal memuaskan pelanggan. Jika kriteria 3 berintikan inovasi, maka kriteria 7 berintikan delivery atau pelayanan. Program “Retrospect” menyentuh dua kriteria itu. Atas semua program yang mereka lakukan, para panelis memberi nilai tertinggi untuk Unilever Indonesia pada kriteria 2 hingga 8
Salah satu contoh strategi yang dilakukan oleh PT. Unilever Indonesia Tbk adalah menyusun model bisnis yang bernama UBEM (Unilever Business Excellence Model) pada tahun 1998. Pada saat itu pun, Unilever berbagi best practice kepada sesama finalis dan nominee supaya semua pihak dapat menciptakan next best practices melalui sebuah penyajian berjudul “Sustaining Knowledge-Driven Culture using Impactful and Creative Socialization”
Indonesia menempatkan tiga organisasi pemenang Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Indonesia 2005 dalam daftar 27 finalis MAKE Asia 2005, yaitu Unilever Indonesia, Bank Indonesia, dan Bank Danamon. Pada 12 Oktober lalu, bertempat di Seoul, Korea Selatan, diumumkan pemenang MAKE Asia. Unilever Indonesia menjadi satu-satunya organisasi dari Indonesia yang memenangkan MAKE Asia 2005. Total pemenang adalah 14.
Unilever Indonesia menjadi pemenang MAKE Asia (tahun 2005) karena unggul dalam dua kriteria MAKE, yaitu kriteria ke-5 dan ke-6. Kriteria ke-5 berbunyi: “Creating an environment for collaborative knowledge sharing” (Menciptakan lingkungan untuk berbagi pengetahuan secara kolaboratif). Adapun kriteria ke-6 berbunyi: “Creating a learning organization” (Menciptakan suatu organisasi pembelajar).
Salah satu subkriteria dalam kriteria ke-5 berbunyi: “Mengubah pengetahuan individu (tacit knowledge) menjadi pengetahuan organisasi (explicit knowledge).” Contoh yang dilakukan Unilever, di antaranya, adalah melakukan Retrospect sejak 2003. Pengalaman menangani proyek produk Unilever, terutama yang gagal, digali dari Tim Pelaksana (mulai dari pimpinan hingga anggota tim). Dua orang dari Divisi Learning Center memberikan daftar pertanyaan (paling banyak hanya 10) berkenaan dengan proses yang dialami secara lengkap. Cerita itu direkam dan dicatat untuk kemudian disusun kembali sebagai suatu dokumen. Setelah disunting dan siap, dokumen itu kemudian dikirimkan kepada pihak-pihak yang memerlukan. Dokumen itu juga dimasukkan ke dalam knowledge repository mereka supaya bisa diakses oleh siapa pun yang ingin belajar dari kegagalan (agar tidak mengulang kesalahan itu lagi).
Untuk subkriteria lainnya, “Mengembangkan communities of practice,” contoh yang dilakukan Unilever adalah menyelenggarakan beberapa kelompok tukar-menukar pengalaman. Di antaranya adalah K-Club (acara berbagi pengalaman bisnis dalam bentuk talk show), Group of Learning and Development (forum berbagi di antara karyawan junior), Book Club (berbagi pengetahuan tentang isi buku dilanjutkan diskusi dan kemudian hasil diskusi didokumentasikan ke halaman intranet K-Club), dan Video Cafi (acara diskusi suatu topik yang dipimpin seorang pemandu yang menggunakan video untuk memfasilitasi diskusi).
Untuk kriteria ke-6, “Creating a learning organization” (Menciptakan suatu organisasi pembelajar), Unilever sejak 2001 menyelenggarakan program Learning Award. Tujuannya adalah mendorong terciptanya budaya belajar, khususnya dimulai dengan menstimulasi karyawan untuk mau berbagi pengetahuan, pengalaman, dan keterampilan mereka.
Learning Award adalah program pemberian poin untuk setiap karyawan yang menyempatkan waktu berbagi pengetahuan dan pengalaman kepada rekan-rekan kerja mereka (termasuk K-Club, Book Club). Poin yang dikumpulkan mempunyai nilai tertentu yang dapat ditukarkan dengan penghargaan dari perusahaan (tidak berbentuk uang), entah dalam bentuk voucher ataupun lainnya. Pengumpul nilai terbanyak dalam setahun akan memperoleh award berupa hadiah kunjungan ke luar negeri. Hadiah kunjungan ke luar negeri juga diberikan kepada pengumpul poin tertinggi kedua dan ketiga. Learning Award diselenggarakan Unilever bukan untuk memberi hadiah semata-mata, melainkan untuk menghidupkan budaya berbagi pengetahuan dan memanfaatkan apa yang dipelajari untuk pekerjaan. Terbukti kemudian semangat belajar dan berbagi telah berjalan di Unilever, baik di kantor pusat maupun di pabrik-pabrik. Jika pada 2001 karyawan yang mau berbagi masih berjumlah 30 orang, maka tahun ini telah meningkat menjadi 260 orang.
Aktivitas untuk belajar dan berbagi telah dimulai Unilever dengan kegiatan Sharing of Learning and Results (SOLAR) mereka. Kegiatan ini dimulai sejak 1998. Diselenggarakan setiap Jumat sore, acara ini mengundang orang dalam perusahaan atau eksternal untuk berbagi baik dalam topik umum seperti tentang kehidupan, nilai-nilai kehidupan, atau yang langsung berkaitan dengan pekerjaan, ataupun berbagi tentang best practices.
Dari semua kegiatan karyawan dalam belajar dan berbagi itu, Unilever menikmati hasil, di antaranya, berupa penghematan dalam anggaran biaya pelatihan yang cukup signifikan. Mereka telah sukses menghidupkan budaya dan proses berbagi pengetahuan dan menggunakan pengetahuan itu untuk pekerjaan mereka dalam suasana yang menyenangkan (bukan semata-mata melalui pelatihan di kelas) dan dengan hasil yang memuaskan bagi perusahaan.
Unilever sukses dengan budaya knowledge sharingnya. Apa yang dilakukannya tidaklah mengandalkan teknologi informasi semata. Ada contoh di pabrik mereka tentang bagaimana seorang supervisor mentransfer pengalaman menangani sebuah mesin menjadi sebuah tulisan yang disimpan dalam perpustakaan dan dapat diakses oleh siapa saja di pabrik. Tulisan itu melengkapi buku manual mesin yang sudah disiapkan pabriknya di luar negeri.
Apa yang dilakukan Unilever itu amat sejalan dengan perkataan Robert H. Buckman dalam bukunya, Building a Knowledge-Driven Organization. Ia berkata, “Organisasi meningkatkan pengetahuan melalui jaringan orang-orang yang berkolaborasi, bukan melalui jaringan teknologi yang saling tersambung (interconnected). Meski semua media memberitakan atau mengulas jaringan kelompok (groupware) dan “ketersambungan (interconnectivity) dasawarsa 90-an”, teknologi komputer bukanlah inti cerita. Kuburan teknologi informasi (TI) penuh dengan perusahaan yang mengikut para CIO (chief information officer) yang visioner dan beranggaran besar untuk masuk pada investasi di client-server ini atau client-server itu, atau menerapkan sistem e-mail baru, hanya untuk menyadari belakangan bahwa orang-orang masih tidak sudi berkolaborasi dalam berbagi pengetahuan atau mengembangkan pengetahuan baru. Ketersambungan bermula dari orang-orang yang ingin berhubungan. Jika itu terjadi, barulah alat dan teknologi memfasilitasi hubungan.
Unilever Indonesia tercatat telah mendapatkan MAKE Award 3 kali berturut - turut selama kurun waktu 2005 - 2007. Unilever menaruh knowledge dan learn sebagai tujuan dalam corporate culturenya “...willingness to embrace new ideas and learn continuously“. Kemudian knowledge sharing diimplementasikan ke dalam lima bagian dalam bisnis: Employee melalui online sharing heart and mind, consumer dan custumer contohnya melalui advertising yang membuat masyarakat mengerti pentingnya hidup sehat.
Dalam Community Unilever menerapkan program-program sharing knowledge seperti ‘Surabaya Green & Clean (SGC)’ bersama media cetak dan pemerintah Surabaya. Program ini untuk meningkatkan mengelola sampah dan penghijauan kembali, dan membagikan knowledgenya kepada yang lain. Yang terakhir dalam Forum dan Top Leaders , juga dilakukan pengembangan karyawan melalui medium knowledge sharing.
Karyawan dengan wawasan dan pengetahuan yang luas adalah basis dari keberhasilan perusahaan Oleh karena itu, diperlukan pengembangan karyawan melalui medium knowledge sharing. Pengembangan karyawan sebagai manusia seutuhnya meliputi pikiran dan hati mereka dan PT. Unilever Indonesia berupaya untuk meyentuh hati mereka, lebih dari sekedar pelatihan keahlian dan kemampuan.
KESIMPULAN
Unilever Indonesia merupakan tempat di mana proses pengembangan SDM dalam bidang pemasaran menemukan bentuknya yang paling ideal. Dalam konteks ini, Unilever Indonesia mampu mendesain skema pengembangan karir yang sistematis dan terencana terhadap para manajer mereka, baik yang senior maupun junior. Didukung oleh portfolio produk yang luas, mereka lantas cukup leluasa untuk melakukan rotasi diantara manajernya untuk berpindah dari satu produk (brand) ke lini produk lainnya. Dan di sinilah mereka kemudian mampu menempa para manajer mereka secara optimal melalui pergerakan karir yang dinamis, baik secara vertikal, diagonal dan horizontal. Mereka juga mampu menciptakan proses mentoring secara natural, di mana para manajer yang telah senior secara konstan terus menerus melakukan transfer pengetahuan kepada para juniornya.
Unilever Indonesia juga memiliki komitmen yang kuat dan bervisi jauh kedepan dalam mendidik dan mengembangkan barisan sumber daya manusianya. Dalam sebuah kesempatan, Direktur SDM Unilever Indonesia Josef Bataona menyebutkan, mayoritas jajaran direksi mereka sekarang adalah para peserta program management trainee (MT) yang telah mereka tempuh puluhan tahun sebelumnya. Program MT Unilever Indonesia memang terkenal bagus, dan pernyataan diatas kian menegaskan reputasi itu. Artinya, mereka benar-benar menjalankan program MT sesuai dengan tujuan dasarnya yaitu mencetak dan menyiapkan para future leaders secara sistematis dan terencana.
No comments:
Post a Comment